56天暴跌2000億，這是海底撈第N次登上熱搜。

自2021年2月16日至5月7日的56個交易日，海底撈股價從85.80港元跌至43.15港元，市值2287億港元，較2月最高市值時驟降2085億港元。這就是被媒體廣泛報道的“56天暴跌2000億”。

與市值暴跌形成鮮明對比的是海底撈的市場擴張節(jié)奏。

海底撈年報顯示，2020年全年，海底撈新開554家門店。而在2019年底，海底撈的門店總數(shù)為744家，這相當于海底撈在2020年開出了超過過去20多年開店總規(guī)模70%的新店。

一個加快做市場增量的頭部品牌，被資本市場叫衰，為什么？

海底撈的“招牌”是這樣煉成的

海底撈將服務做成了“招牌”，海底撈=餐飲服務；餐飲服務=海底撈，海底撈成為餐飲服務的標桿，甚至是“天花板”。近幾年，有很多餐企去對標海底撈服務，但鮮有成功者。海底撈服務“招牌”的背后，是很多企業(yè)模仿不來的企業(yè)運營機制。

海底撈的師徒制迄今仍然是很多餐企學習的對象，因為這種內(nèi)部晉升的機制促成了海底撈的內(nèi)生長，成就了海底撈的人才儲備庫。

新店長是由老店長帶出，這就是海底撈的師徒制。為了鼓勵師父對徒弟傾囊相授，保證文化的傳承與創(chuàng)新，海底撈推出了配套的利潤分享機制。

首先，A級店面的店長才有資格帶徒弟，其次，師父的工資分為基本工資和浮動工資，其中，浮動工資屬于利潤分享的范疇，師父可以選擇自身餐廳利潤的2.8%，也可以選擇自身餐廳利潤的0.4%+徒弟餐廳利潤的3.1%+徒孫餐廳利潤的1.5%。如果選擇后者，那徒弟、徒孫的能力將直接與師父的收入掛鉤，徒弟店利潤的3.1%自動計入師父的浮動工資，徒孫門店利潤的1.5%自動計入師爺?shù)母庸べY。

是的，在海底撈，擁有百萬年薪的年長并不鮮見。有媒體報道海底撈店長的平均月薪在5萬左右，好店長在10萬左右，高出同行數(shù)倍。

師徒制+超高現(xiàn)金激勵政策，促使海底撈實現(xiàn)了人才的裂變與文化的傳承。

以此為基礎，海底撈還做了三件事情，一是“放權”，即對員工進行充分授權，免單、送禮物、送菜品……這些服務的背后，是海底撈授予了一線員工充分的權利，才能讓這些“需要成本”的服務成為日常。

二是“看得見”的發(fā)展空間，海底撈的內(nèi)部晉升機制、較高的薪資水平，極大激發(fā)了員工的工作熱情。

三是與顧客滿意度掛鉤的考核，顧客滿意度與員工努力程度是海底撈的考核指標，在海底撈看來，員工努力了，顧客滿意度有了，門店的生意就來了。

海底撈的服務“招牌”就是這樣煉成的。師徒制讓服務的精神甚至精髓能夠傳承下來，而充分的激勵又能夠促進員工真正發(fā)自內(nèi)心地去付出。對于其他企業(yè)來說，模式本身容易復制，不容易復制的是高出數(shù)倍的薪資，以及海底撈長久以來積淀形成的內(nèi)部文化。

“服務”招牌到底好不好用？

海底撈的王牌不是押在廚師身上，而是押在了店長身上，這在餐飲業(yè)并不多見。事實上，餐飲業(yè)也鮮有將服務作為競爭壁壘的品牌，因為“服務”這張牌真的不好打。

網(wǎng)友曬在海底撈收到的玩具

海底撈之所以力推服務作為品牌競爭壁壘，也不是一蹴而就，且與其所在的品類有著莫大的關系。相對于其他餐飲品類，火鍋是一個口味差距不易拉開的品類，在大量介紹海底撈發(fā)展故事的報道中也常有提到，海底撈在成立初期發(fā)現(xiàn)很難與其他競對在產(chǎn)品上形成明顯的差異，反而是“服務態(tài)度好”為其招攬了很多顧客，這為海底撈持續(xù)強調服務品質埋下了伏筆。針對火鍋品類而言，不做口味差異，轉而另辟蹊徑通過服務鑄就競爭壁壘，事實證明很成功，但隱患也很大。

服務本身就是一個極難標準化的運營板塊，對人工的依賴性很大，也意味著它的輸出彈性很大。服務的好壞沒有統(tǒng)一的標準，服務人員在自己理解的范圍內(nèi)提供服務，顧客根據(jù)自己的感性認知去評判服務。在海底撈大肆開店的去年，也是我們聽到關于海底撈服務吐槽最多的一年。

原因可以分析為來自兩個方面，一是海底撈去年的開店選址在一些下沉市場，很多城市開出海底撈首店。一些顧客可以說是在“久仰大名”的情況下去消費，高期待值下海底撈可能難負盛名。二是高速擴張的海底撈，優(yōu)質店長的增速能否匹配門店規(guī)模增速，新門店員工的服務水平能否跟上品牌總體服務水平，這些，都是問題。

服務的“尺度”很難把握，很難做到面面俱到?！岸巫印崩锏暮５讚粕辗眨芏嗳司捅硎?，收到的不是“感動”，而是“不敢動”，“很尷尬”……被激勵政策“打了雞血”的海底撈工作人員是否存在過度服務，這個問題引起過太多爭議。但海底撈“敢”撤掉讓很多人尷尬的生日祝福嗎？“不敢”，現(xiàn)在海底撈的“尷尬”在于提供服務會有人說過度服務，不提供則會被人吐槽名不副實。在極致服務與希望不被打擾的需求之間，海底撈也很難找到合適的“尺度”。

相對于餐品，服務其實更難創(chuàng)新。時至今日，海底撈的“出眾”服務還在于送頭繩、送玩具、現(xiàn)場拉面、生日祝福等。初體驗時，顧客可能會因新奇而感動，久而久之，人們習以為常后，甚至將這些視為海底撈服務的標配后，海底撈因服務而產(chǎn)生的“優(yōu)越感”就會隨之消失。

不易標準化，不易大范圍推廣，不易創(chuàng)新，海底撈在成為行業(yè)服務標桿的同時，也觸摸到了升級的天花板。當下的海底撈，亟需突破“餐飲服務=海底撈”的單一認知，形成包括服務但不限于服務的新競爭壁壘。

欲戴王冠，必承其重

近兩年，海底撈沖熱搜的頻率也有點高，且大多不是對品牌發(fā)展有所裨益的事件。

#17元吃海底撈#事件起因是海底撈的一款牛肉粒小料加番茄底鍋湯底的創(chuàng)新吃法，引來了一批顧客利用該吃法薅起了海底撈的羊毛。其中有人在海底撈17元吃了頓火鍋，還嫌棄海底撈的服務不熱情，因此登上了熱搜。

或是因為“羊毛黨”太多，海底撈撤掉了牛肉粒小料，又因此登了一次熱搜。因為換掉一款小料登上熱搜，海底撈的熱搜體質體現(xiàn)無遺。

近日，海底撈又因為顧客在其店內(nèi)“自帶”蟑螂吃霸王餐，且被訛詐千元而登上熱搜……

作為一個不折不扣的頭部企業(yè)，一個擅長講故事、造話題等各類營銷手段的頭部企業(yè)，海底撈早已將自己送上了輿論的漩渦，餐廳一個小小的事件就可能引發(fā)輿論地震。所以，相對于其他餐企，一次食安事件，一個消費者不喜愛的舉動，都有可能對海底撈產(chǎn)生更深層次的影響。

且看近半年來媒體對海底撈的報道還有哪些？半年血虧10億；全年利潤同比下降9成；張勇套現(xiàn)撤退中國……這些報道，對資本的信心一定有所影響。面對源源不斷的“小事件大熱搜”，以及虛虛實實的各類報導，“透明”的海底撈想要重拾資本信心，就必須做出點“實事”。

從“看”海底撈到“吃”海底撈

究根結底，海底撈其實并沒有無可替代的優(yōu)勢。對于餐飲消費者來說，服務所產(chǎn)生的價值感遠比不上餐品本身。餐品才是最終促成無限回購的關鍵要素。

反觀海底撈，在其產(chǎn)品體系中，并沒有所謂的爆款或是拳頭產(chǎn)品，唯一一個爆起來的“番茄牛肉?！边€是一款來自自助小料與鍋底結合的“DIY”餐品，對海底撈的整體營收并未有多大幫助，甚至可能因“羊毛黨”拉低整體利潤。

總而言之，海底撈的產(chǎn)品，乏善可陳。對此，有人可能會持不同意見。很多人認為做品牌，特別是做大規(guī)模的連鎖品牌，需要的并不是驚艷的產(chǎn)品，而是一個不落后的產(chǎn)品結構和完善的品牌體系。但是，任何時候都必須承認，做餐飲，消費者最樂見其成的品牌亮點永遠是餐品本身。

對于餐品競爭，海底撈做了什么？在其他品牌努力宣傳毛肚爆品的時候，海底撈在講服務的段子；在其他品牌標榜食材新鮮度的時候，海底撈在講服務的段子；在其他品牌大刀闊斧進行場景升級的時候，海底撈還在講服務的段子……終于，聽眾有些膩了。

那么，海底撈當下的癥結已經(jīng)不在于如何將服務模式傳承下去，而在于如何將去海底撈“看服務”消費認知轉變成去海底撈“吃火鍋”。打造并鞏固自己的產(chǎn)品競爭壁壘，才是海底撈當下所欠缺的競爭優(yōu)勢。

在各類媒體的報道下，利潤下降、市值縮水的海底撈多少被染上點悲觀色彩。

其實海底撈經(jīng)歷的是所有餐飲品牌都曾經(jīng)歷或是將會遭遇的一種發(fā)展瓶頸——創(chuàng)新疲軟。對于海底撈來說，無論在服務層面，抑或是在餐品層面，創(chuàng)新都會是它突破瓶頸的最佳出路。而頭部企業(yè)的創(chuàng)新會更容易也會更難，容易是因為頭部企業(yè)的實力使然，難是因為消費者的眼光會更加挑剔，無論如何，我們都期待一個在“逆鏡”中突破自我的海底撈。