餐飲這一行，終歸是在做吃的，整些花里胡哨的東西意義實在不大。踏踏實實的把東西做好吃，才是餐飲行業(yè)的本質。

很難相信，北京曾經的“外賣鼻祖”如今做起了后端供應鏈。

屬于 90 后的王亞軍已經在餐飲業(yè)打拼了十年，他是北京最早開始做外賣的一批人。從服務員做起，到自己創(chuàng)業(yè)，再到掌管整個百度外賣生態(tài)鏈，他的性格就像他的微信名“瘋子玩命”，真的很拼。

而在這個市場中，光拼是沒有用的。

據(jù)某平臺的數(shù)據(jù)顯示，2017 年第三季度的外賣市場規(guī)模達到了 582.7 億的規(guī)模，同比增長 79.1%，環(huán)比增長 26.8%。

吃飯是剛需，近兩年的外賣市場也在不斷增長，但事實上，王歡卻跟鋅財經創(chuàng)始人潘越飛說，這只是外行人看個熱鬧，這個“圍城”里，早就是一片紅海。

別看進進出出的，其實賺不了幾個錢

外賣這個行業(yè)，每天都在洗牌。進進出出，永遠不缺新選手。

外賣，是一個永遠在更新的行業(yè)。不管是在哪個地區(qū)，哪個平臺，就算是排名前十的店鋪，三個月一到就換一批，這是生命周期。

一天 24 小時都能看到穿著黃藍衣服開著電驢穿梭在大街小巷的送餐俠。忙碌的畫面好容易給人帶來一種假象：外賣挺好做的。

跑來跑去的外賣小哥

錯，外賣就是一個“圍城”，并沒有城外人看到的這般光鮮亮麗。進到城里，才會發(fā)現(xiàn)這是一個泥淖。

好做，那時 3 年前的事了，那時候大家開始點外賣，店鋪可能就幾百家；3 年后的今天，點的人不變，店鋪漲到上千家。從之前的每天幾百客單量，到現(xiàn)在的只有區(qū)區(qū)十幾二十單，蛋糕增速遠遠小于選手增速，哪怕是原本活的下來的也被搞死了。

但作為用戶來講，中午點餐的店不見了，那晚飯就換家店。眼下的外賣，大部分用戶的還是以價格和便宜作為首選的。

其實商業(yè)邏輯及其簡單：需求永遠存在，但總量有限。

在這樣一個擁擠的賽道上，新選手大多只看到了前半句話，看不到后一半。

一般進去之后三個月，就能明白這個邏輯了。三個月到了還沒做起來，那基本就要換另一家了。

以后的外賣，是給肯花錢人吃的“奢侈品”

互聯(lián)網(wǎng)帶來的一個痛點就是：每個人都覺得自己是顧客，而顧客就是上帝。

但其實，對商家來說，他們并不想服務每一個顧客，這是互聯(lián)網(wǎng)給餐飲業(yè)帶來的難題。

好像互聯(lián)網(wǎng)帶來了 100 萬的流量，但其實能用的沒幾個。這 100 萬的流量的層次是不一樣的，商家真正需要的可能只是頭部的 20%。

什么意思？送外賣的成本可比堂食高太多：我要打包好，叫個人刮風下雨的給你送幾公里，完了你還要求不能超時。你想想這些加起來要多少錢，完了你說外賣的價格還要比堂食低。這樣的商業(yè)邏輯存在嗎？

服務和用戶的價值是需要匹配的。

去年做用戶數(shù)據(jù)分析的時候，我大概花了三個月的時間做用戶分層，分成 S、A、B、C、D、E 六個級別。分完之后，發(fā)現(xiàn) 20% 的用戶是真正有服務價值的，其余的價值并不是很大。

之后也發(fā)現(xiàn)一個很有趣的現(xiàn)象：大部分的投訴問題都來自剩下的 80%。不想花錢，對服務要求賊高，你說這現(xiàn)實嗎？

這兩個月我整明白一件事：優(yōu)級用戶、次級用戶的數(shù)量和給他們帶來的價值是倒掛的。

同樣的，其實我們也會把商家和配送員分級。

對商家來說，你能提供什么樣的產品和服務，用戶的評價和反饋如何，其實我都在考察你。如果你做的不好，那對不起，你可能會把自己玩死。

配送員也一樣，也有信用等級的劃分?，F(xiàn)在已經有平臺跟銀行打通了這批人的信用體系，你多少信用就送多少價值的貨。你信用差，不好意思，那你只能送送十幾塊的盒飯；信用好，我把蘋果手機都給你送。

所以，以后外賣都是給肯花錢的人吃的東西，不想花錢，還是樓下的小餐館比較合適。

開店的還不如門口擺攤的

現(xiàn)在連接用戶與商家的平臺的盈利模式已經成熟，只不過都在等待一個合適的時機?！皹尨虺鲱^鳥”，一旦哪家開始先“割韭菜”，那么幾年下來圈起來的用戶就會涌入別的平臺。

你現(xiàn)在點份外賣也很難有 23 塊以下的了。這 23 塊包含什么？食材包裝、配送費、平臺傭金、水電煤氣租金，你覺得能賺多少錢。如果平臺沒有補貼，就賣你十幾塊錢，你說你吃下去的是什么？你還敢吃嗎？

所以，單純的外賣模型很難掙錢，很多店三個月整明白這回事就換一批。

外賣也只能作為堂食的一種補充方式，把毛利轉成本，還可能獲得一些比較美好的收入。

劣幣驅良幣是很多行業(yè)的通病，餐飲也是。

好比外賣市場，你開第一個額外買店，可能可以賺到 2 萬一個月，你開到 100 家呢？，當門店數(shù)量上去之后，每新增一家店所付出的管理成本是巨大的。

手頭只有兩家的時候，每個月主要支付的可能就是十幾個服務員和廚師的工資，但一旦門店數(shù)量增加，就需要有后端供應鏈的集成以及管理人才的進入以及辦公扽得更的各項費用，而這些成本根本不能被額外開店的收益覆蓋。

一個月后，擺攤的告訴我朋友他賺了 3 萬。

這奇怪嗎？不奇怪：邊際收益并不能覆蓋規(guī)?；倪呺H成本。

大店開連鎖很多都這樣，開第一家第二家的時候，每個月的毛利潤可能有七八萬。但門店數(shù)量上去之后，每新增一家店所付出的人工成本是巨大的。手頭只有兩家的時候，每個月主要支付的可能就是十幾個服務員和廚師的工資，但一旦門店數(shù)量增加，就需要有后端供應鏈的集成以及管理人才的進入，而這些成本根本不能被額外開店的收益覆蓋。

所以，為什么小販能賺錢？其實他賺的就是工資錢。小販請來店里幫工的都是他的七大姑八大姨，工資都很低。在他們的生意經里，幾乎不存在工資成本一說。

高額的人工成本是餐飲業(yè)永遠的痛。

同樣是一桌 5 個人，來吃早飯每個人可能兩個包子一碗稀飯，吃完甩下5塊錢就走了，5 個人一桌的流水就三四十塊；中午來吃，沒個兩三百的肯定下不去。30 元和 300 元的流水，我付出的成本卻沒有任何差別。

早餐的時間就兩個小時，老板一算錢，兩個小時的流水還不夠付工資的。得，那還不如睡個懶覺遲點開張，省事省心。

“新鮮感”是一時，“好吃”卻是一世的

在北京，前兩年有一個火鍋牌子十分火爆，甚至到了飯點需要排隊的地步。剛出來的時候，好像顛覆了北京涮肉的特點。但這么些年過去，已經看不到那家火鍋店的蹤影了，而北京涮肉卻依然如故。

“新鮮感”是一時的，“好吃”卻是一世的。

有一次我去吃一家老北京銅鍋涮肉，等上菜時老板端上來一個電磁爐，上面放一銅鍋，老板說這叫“創(chuàng)新”。后來我再去找這家店，已經沒了。

“為什么每天門口經過那么多人不進來？”

“為什么進來了沒吃？”

“為什么吃完了不再來了？”

我經常跟我身邊做餐飲的說把這三個問題整明白了，“開店絕對牛逼”。

真正的“老字號”從來都是不聲不響踏踏實實做事開店的那些。“峨眉酒家”是北京有名的老字號，經常能看到這樣的場景：一幫老頭老太，坐一大桌，必點一份宮保雞丁，在那喝茶吃飯。這是真正留住了從 80 年代就開始吃的客人。

你說這復購率牛不牛逼，一家店吃大半輩子。

復購率，就是做餐飲的命脈所在。

到現(xiàn)在為止，偌大的北京城也只有寥寥幾家峨眉酒家。它不給你整什么商業(yè)模式，就安安心心在那開店，在那炒宮保雞丁。

在未來像峨眉酒家這樣的老字號會一直存在，但主力絕對是小規(guī)模大連鎖的餐飲店，簡稱“小規(guī)模大連鎖”。

連鎖店的經營方式就兩種：直營和加盟。

沒錯，直營模式能夠樹立品牌效應，但在“小店大連鎖”的模式下，品牌效應卻是極其受限的。味千在上海擁有近 400 家門店，幾乎轉個彎就能看見一家，但到了北京卻只有 60 家，幾乎感覺不到北京有味千的存在。

張亮和楊國福是國內賣麻辣燙賣的最火的兩家，門店總和都超過一萬家了，他們主要都以加盟為主。

加盟店的盈利模式也更為簡單。除了加盟費，還能做整個后端供應鏈的生意。張亮和楊國福也有在做后端的生意，一天的利潤是非常非?？捎^的。

其實做連鎖的，僅加盟費和后端的產品供應鏈就能賺個一大缽了。

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