餐飲管理心得:讓員工有目標(biāo)感,以數(shù)據(jù)倒逼管理運(yùn)營管理

餐飲界 / 蔣毅 / 2018-07-31
我給自己的評價是,不僅性格十分鮮明,能力上的優(yōu)劣也非常明顯。綜合來看,我的性格和能力結(jié)構(gòu),其實(shí)不適合做生意,比如執(zhí)念太多,面子太薄,善良有余又狼性不足,以至于原本很多都應(yīng)該做好的事情,最后都因?yàn)樾愿裨蚨艞?,或者做到最后失敗了?/div> 餐飲界

我給自己的評價是,不僅性格十分鮮明,能力上的優(yōu)劣也非常明顯。綜合來看,我的性格和能力結(jié)構(gòu),其實(shí)不適合做生意,比如執(zhí)念太多,面子太薄,善良有余又狼性不足,以至于原本很多都應(yīng)該做好的事情,最后都因?yàn)樾愿裨蚨艞?,或者做到最后失敗了?/span>

能力結(jié)構(gòu)上,我有很嚴(yán)重的一個短板,那就是管理能力。曾經(jīng),在講到“餐飲三要素”時,我給所有學(xué)員都明確表示,我自己是一個完全沒有任何管理能力的人,但凡我身上管理能力強(qiáng)那么一點(diǎn)點(diǎn),我在商業(yè)上的成績會更好,但多年下來,我也說服自己接受這個現(xiàn)實(shí):自己彌補(bǔ)不了的短板,就找人來彌補(bǔ)它!

五月,龍蝦的生意贏得超越歷史水平的爆發(fā)。進(jìn)入六月,龍蝦生意出現(xiàn)明顯下滑。雖然依照我們前面八年的經(jīng)驗(yàn),這種下滑是正常情況,但內(nèi)心來說,我還是有點(diǎn)不服氣,以前看到下滑也就心安理得的接受了現(xiàn)實(shí),覺得自己無力改變,但是今年,內(nèi)心多了一點(diǎn)不服氣的感覺。

為什么今年會這樣?我現(xiàn)在還不知道原因,自己猜想可能和升級后的新品牌有關(guān),以前生意下滑也就下滑了,我把他理解成隨季節(jié)變化的正常情況,但今年我們多了新品牌,我如果不把下滑的真實(shí)原因找出來,龍蝦季節(jié)一過,秋冬季節(jié)該怎么面對?

所以,從六月初我們就開始全面研究店內(nèi)的管理工作。開始我非常痛苦,因?yàn)檫@是我最不擅長的領(lǐng)域,以前我一直把這些工作丟出去,自己只需要負(fù)責(zé)思考品牌和方向即可。但是現(xiàn)在,卻要來思考管理上的問題,最大的難題其實(shí)在于說服自己來做這個工作。

通過很多天的痛苦煎熬,我把門店的各項(xiàng)數(shù)據(jù)拿出來做對比,然后再結(jié)合最近這20多天的市場改變,我開始有點(diǎn)心得,覺得可能找到了一點(diǎn)什么,于是熬夜把自己的想法給擬了出來,并加以細(xì)化。門店的管理工作,我一直是沒有插手,根據(jù)餐飲三要素的理論,我一直專心負(fù)責(zé)品牌的營銷板塊和戰(zhàn)略發(fā)展,管理工作一直是二哥和肖春在負(fù)責(zé)。平心而論,這么多年,我們店內(nèi)的前廳管理上很不錯,但只能算是合格,談不上優(yōu)秀,更談不上卓越,而這次我是想向卓越跨步。

怎么實(shí)現(xiàn)卓越?我心里其實(shí)沒有絕對的把握,但已經(jīng)有一個大概的框架和思路,并且理出了一個能實(shí)現(xiàn)的路徑。思前想后,我決定以外賣為起點(diǎn)。關(guān)于外賣市場,我在最近這半年,先后經(jīng)歷過幾個大的心理波動,就在一周以前,我就曾經(jīng)有一次很嚴(yán)重的心里動搖,但現(xiàn)在又再次變得堅(jiān)如磐石。

進(jìn)入六月份,門店的外賣單量也呈現(xiàn)出下降態(tài)勢,通過分析我們知道問題出在線下,于是臨時性的專門從店里抽調(diào)專人來負(fù)責(zé)外賣,開始我們也不知道這樣是否有用,但一段時間過去后,從現(xiàn)在的結(jié)果來看,效果很好。既然證明有效,因此我就想以此為切入點(diǎn),直接以線上倒逼線下,以外賣數(shù)據(jù)倒逼店內(nèi)所有部門的管理工作,怎么實(shí)現(xiàn)呢?這背后有一套很基礎(chǔ)的邏輯,當(dāng)然,我們首先必須要確定做這件事情的邏輯起點(diǎn):那就是必須以客人滿意為邏輯起點(diǎn)。

基于這個起點(diǎn),我讓店內(nèi)的外賣部門開始執(zhí)行一套新的工作方法:每天要預(yù)估當(dāng)天的線上訂單情況,開始可以只是最簡單的一個單量,比如今天預(yù)估線上有150單的單量,那根據(jù)這個單量,要反向地去要求前廳與后廚互相配合來達(dá)到這個目標(biāo)數(shù)——后廚根據(jù)單量做菜品準(zhǔn)備,前廳根據(jù)單量做打包準(zhǔn)備。

當(dāng)天晚上工作結(jié)束后,來對照之前預(yù)估量,如果實(shí)際單量多于預(yù)估單量,那說明店里生意在往上走;如果當(dāng)天實(shí)際單量少于預(yù)估單量,那必須要找出背后的原因,到底是后廚出品不及時,前廳前廳不及時,還是外送不及時,或者是天氣原因等,并且把相應(yīng)地整改細(xì)化到每一個部門。

這只是第一步,接下來的第二步,是根據(jù)第一步的總單量和菜品銷售情況,把廚房要準(zhǔn)備的菜品,也要做出預(yù)估量和實(shí)際量的每日可視化,然后找出每個菜品銷量變化背后的原因。第一步是單量可視化,第二步就是單品可視化,執(zhí)行難度一下就提升幾十倍,主要看納入可視化的菜品數(shù)量。

當(dāng)然,線上外賣如此,線下的堂食也完全可以這樣:先把堂食每天的單量可視化,然后把單品銷售可視化,一旦線上和線下都完成這兩步工作,再將這兩個數(shù)據(jù)反饋到店內(nèi)的各個部門負(fù)責(zé)人手里,那就形成一個“倒逼機(jī)制”:倒逼提供這些菜品的每個環(huán)節(jié)和部門每天都要有目標(biāo)的工作。

讓員工有目標(biāo)的工作,這在管理學(xué)上是一門說起來容易,做起來非常困難的事情,因?yàn)槊總€人對事情的理解不一樣,如果我們在管理中,只給員工說一個抽象的概念(比如對客人要好),那么其結(jié)果一定是做不好的,因?yàn)槊總€人對抽象概念的理解都不一樣,基于這個原因,我一直反感組織員工唱歌喊口號這類行為。

為了貫徹落實(shí)這個事情,這幾天,我把股東和公司的中層管理人員全部通知來開會,就這個事情做了第一次溝通,明確了我們要啟動這件事的原因,以及決心。只要我們在后面的落地執(zhí)行中,能參照這套方法去執(zhí)行到位,那么它就有可能把門店的每個環(huán)節(jié)給倒逼得規(guī)范起來。

過程中會遇到什么困難,我暫時還不知道,我只知道我的核心目標(biāo),就是希望這樣一套方法,來對店內(nèi)的所有環(huán)節(jié),產(chǎn)生倒逼壓力,做不好的部門必須去找出自己做不好的原因,否則會拖后腿,影響其他做得好的部門。

接下來,看看什么時候出效果唄!

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