美團(tuán):組織升級后的下一個懸念創(chuàng)投資訊

餐飲界 / / 2018-11-05
能夠?qū)⒁粋€人孤獨(dú)的吶喊,變成巨頭們的戰(zhàn)略和全行業(yè)共識,王興兩年前提出的“互聯(lián)網(wǎng)下半場”理論是頭一回。
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  2018年,幾乎所有2C的移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都感受到了流量紅利的枯竭,即便是最火的短視頻,看上去也正觸及天花板。

  巨頭們也無法幸免。阿里在四處買流量,騰訊更是啟動了歷史上第三次組織架構(gòu)調(diào)整,以應(yīng)對這種巨大的變化。

  很明顯,王興“下半場理論”的判斷,兩年后再看,對行業(yè)影響深遠(yuǎn)。

  如果說移動互聯(lián)網(wǎng)上半場是解決人與人、人與物、人與服務(wù)的連接,那現(xiàn)在,“連接”本身所帶來的效率提升和成本降低紅利幾乎消失。

  數(shù)據(jù)機(jī)構(gòu)Questmobile報告顯示,2018年9月中國移動互聯(lián)網(wǎng)總活躍用戶規(guī)模達(dá)11.2億,逼近飽和,同比增速下降超過50%。這意味著,對存量用戶的注意力爭奪更加激烈。

  如何重返增長?除非供給端的服務(wù)與產(chǎn)品本身升級。舉個例子,滴滴出行無論叫車速度多快、價格多低、人工智能多強(qiáng),只要供給端服務(wù)能力和體驗(yàn)不提升,它目前面臨的輿論壓力和經(jīng)營壓力就不會消除。

  下一波中國互聯(lián)網(wǎng)回暖的方向已經(jīng)很明確,將集中于供應(yīng)鏈和2B的行業(yè)創(chuàng)新。這是過去兩年美團(tuán)點(diǎn)評一直在做的事情,也是騰訊等更多巨頭新的戰(zhàn)略選擇。

  10月30日,美團(tuán)點(diǎn)評再次深入2B行業(yè)的能力,從組織升級中進(jìn)行調(diào)整。聚焦“Food+Platform”核心戰(zhàn)略,圍繞組建用戶平臺,以及到店、到家兩大事業(yè)群;在新業(yè)務(wù)側(cè),快驢事業(yè)部和小象事業(yè)部繼續(xù)開展業(yè)務(wù)探索,并成立LBS平臺。

  受此消息提振,美團(tuán)今日早間盤中股價一度攀高至近5%,獲投資者及資本市場認(rèn)可。

  結(jié)合此前消息,也就不難理解,為什么近期全球股票市場進(jìn)入波動期,摩根大通仍然給予美團(tuán)點(diǎn)評增持評級,目標(biāo)價90港元,“可為投資者提供長期資本增值,主要由于其市場龐大,較百度及騰訊分別大八倍及六倍,在金融以外市的占有率更達(dá)到了阿里巴巴的一半?!澳Ω笸ㄔ趫蟾嬷兄赋觥?/span>

  C端封頂,B端啟動

  互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域,如果要把握未來5-10年的方向性變化和最大機(jī)會,只需要關(guān)注頭部少數(shù)幾家企業(yè)的動向就足夠了。

  人工智能顯然是方向之一。從BAT到美團(tuán)點(diǎn)評、頭條、滴滴,幾乎所有巨頭都已經(jīng)做了深入布局,人工智能賽道上也出現(xiàn)了多家獨(dú)角獸。

  另一個方向是2B的產(chǎn)業(yè)服務(wù)。C端最具優(yōu)勢的騰訊開始明確向B端發(fā)力,足以說明這個賽道的機(jī)會巨大。

  不過,相對于國外比較知名的Salesforce、Workday等公司,國內(nèi)2B領(lǐng)域還沒有哪一家公司將某個行業(yè)或幾個行業(yè)做透。

  美團(tuán)點(diǎn)評是這方面布局最早、野心最大的公司之一。王興是一個尤其看重增長的人。對下一波增長將來自哪里,王興足夠敏感甚至超前。這種對增長的追求,讓美團(tuán)點(diǎn)評成為一家始終充滿懸念的公司,它的競爭力、它的邊界、它的規(guī)模、它的虧損、它的IPO,都曾面對爭議或質(zhì)疑。

  王興2010年創(chuàng)立美團(tuán)至今,基本講了三個故事。第一個是團(tuán)購的故事,第二個是服務(wù)業(yè)電子商務(wù)的故事,第三個是互聯(lián)網(wǎng)下半場的故事。

  講故事容易,但要讓資本和市場持續(xù)相信,就需要足夠的洞察力和執(zhí)行力,尤其是強(qiáng)大的組織、產(chǎn)品和戰(zhàn)略進(jìn)化能力,這恰恰是美團(tuán)和王興的優(yōu)勢。

  前兩個故事支撐美團(tuán)從0走到IPO,成為中國最大的服務(wù)業(yè)電商平臺,背后本質(zhì)上是增量邏輯,流量很多要趕緊搶到自己手里。八年“抗戰(zhàn)”,無論團(tuán)購還是服務(wù)電商,美團(tuán)點(diǎn)評本質(zhì)上做的是連接和流量,這是移動互聯(lián)網(wǎng)上半場最大的紅利。

  那些年,為了爭奪流量,幾大巨頭之間陷入補(bǔ)貼戰(zhàn),燒了不少錢,美團(tuán)點(diǎn)評也不斷擴(kuò)充業(yè)務(wù)戰(zhàn)線,從團(tuán)購到電影、外賣、酒旅、出行等等,凡是用戶高頻剛需的領(lǐng)域,美團(tuán)幾乎都參與其中。

  事后,從流量爭奪的角度看這種圍繞生活服務(wù)的橫向擴(kuò)張是必要的。美團(tuán)點(diǎn)評從各個方向和垂直領(lǐng)域低成本獲取流量,然后在平臺內(nèi)相互打通交叉銷售,用規(guī)模和協(xié)同大大加固了護(hù)城河。相反,業(yè)務(wù)單一的百度外賣與餓了么陷入被動。

  但人們對美團(tuán)點(diǎn)評邊界的質(zhì)疑,也不完全是偽問題。在一個流量紅利驅(qū)動的市場中,邊界問題往往不是最大的問題。但是,當(dāng)整個市場的用戶增長開始放緩,由增量市場變?yōu)閷Υ媪渴袌龅臓帄Z,競爭邏輯就會發(fā)生變化,企業(yè)的核心競爭力和邊界就需要逐漸厘清了。

  港交所上市之前,美團(tuán)點(diǎn)評完成了這份答卷,提出了相對清晰的戰(zhàn)略,即Food+Platform,建立一個技術(shù)平臺,來支撐吃喝玩樂多個品類,各個品類之間互相拉動,交叉營銷。在美團(tuán)點(diǎn)評的整體生態(tài)中,“吃”被放在第一位。最近幾年,圍繞“吃經(jīng)濟(jì)”,美團(tuán)已經(jīng)建立起了基于各種場景的、基于數(shù)據(jù)的、全鏈條的行業(yè)布局和連接形態(tài),包括到店業(yè)務(wù)、到家業(yè)務(wù)、外賣業(yè)務(wù)、生鮮零售等等。

 外賣則成為美團(tuán)點(diǎn)評最具競爭力的業(yè)務(wù)。美團(tuán)外賣的份額從2015年的31.7%提升至2018年3月31日止的59.1%。9月27日,美團(tuán)發(fā)布的上市后第一份財報顯示,2018年上半年營收263.5億元,同比增長91.2%,其中餐飲外賣收入由2017年同期的84億元增長90.9%,達(dá)到了2018年上半年的160億元。

  當(dāng)邊界和核心競爭力不再是問題,真正的問題是,美團(tuán)點(diǎn)評下一個五年的增長來自哪里?這正是王興互聯(lián)網(wǎng)下半場概念的根本指向,“中國過去這些年賺錢太容易了,靠紅利驅(qū)動就能賺錢?!泵缊F(tuán)點(diǎn)評高級副總裁王慧文說,現(xiàn)在這個事情發(fā)生了變化,商家的銷售額、利潤已經(jīng)很難上漲了,必須想辦法提高效率,創(chuàng)新業(yè)務(wù),尤其是需要全面的行業(yè)解決方案。

  以餐飲行業(yè)為例,大量三線以下城市商戶,在客戶管理、精準(zhǔn)營銷、供應(yīng)鏈等方面都處于很原始的狀態(tài)。一個數(shù)據(jù)是,全國餐飲商家超過500萬,但餐飲門店平均每月倒閉率超過10%,年復(fù)合倒閉率超過100%。中小餐飲企業(yè)和商家是一個體量巨大,但換手率很高的行業(yè),可以用無品牌、無管理、無規(guī)模來形容。

  國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示,2017年中國人在吃飯這件事上花了3.9萬億元,今年這個數(shù)字可能突破4.3萬億元。餐飲是一個需要被互聯(lián)網(wǎng)整體賦能的巨大產(chǎn)業(yè),沒有大的參與者。美團(tuán)從最開始做點(diǎn)評、評價,后來做團(tuán)購,做預(yù)訂,做外賣,未來產(chǎn)業(yè)可改造的空間巨大。

  事實(shí)上,并不只是餐飲行業(yè),整個中國的生活服務(wù)產(chǎn)業(yè)都遠(yuǎn)沒有與互聯(lián)網(wǎng)深度結(jié)合。如今,在互聯(lián)網(wǎng)下半場概念被普及兩年后,2B領(lǐng)域的巨大前景終于展現(xiàn)出來并被巨頭們認(rèn)可。

  從用戶思維到產(chǎn)業(yè)思維

  王興和今日頭條的張一鳴在很多方面有相似之處,包括家鄉(xiāng)都是福建龍巖,連續(xù)創(chuàng)業(yè),都是從服務(wù)C端用戶起家,擁有超強(qiáng)的用戶思維和流量思維。

  另外一點(diǎn),兩人及其創(chuàng)立的平臺都擁有很強(qiáng)的自我迭代能力。張一鳴從內(nèi)涵段子起家,到今日頭條,現(xiàn)在又憑借抖音趕上了短視頻的風(fēng)口。

  王興沒有不斷打造新的流量平臺,卻讓美團(tuán)點(diǎn)評自身在不斷迭代,其中最重要的就是整個公司從用戶思維到產(chǎn)業(yè)思維的迭代,即從2C到2B演進(jìn)。

  2016年5月,美團(tuán)和大眾點(diǎn)評合并后做了一次業(yè)務(wù)調(diào)整,設(shè)立餐飲生態(tài)平臺,負(fù)責(zé)人由外賣配送事業(yè)群總裁王慧文兼任,開始重點(diǎn)推進(jìn)餐飲商家的IT系統(tǒng)建設(shè)、IT系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化和互聯(lián)網(wǎng)化。

  兩個月后,王興提出了互聯(lián)網(wǎng)下半場理論,在組織和策略上做了一次重大升級,明確提出了對2B的產(chǎn)業(yè)機(jī)會。相應(yīng)的,美團(tuán)點(diǎn)評整合到店餐飲事業(yè)群、外賣配送事業(yè)群和餐飲生態(tài)平臺為統(tǒng)一的“餐飲平臺”。

  2016年底,美團(tuán)點(diǎn)評又組建2000人的餐飲生態(tài)業(yè)務(wù)部,銷售符合其“餐飲開放平臺”標(biāo)準(zhǔn)的餐飲軟件。作為一家2C的企業(yè),美團(tuán)和大眾點(diǎn)評合并后,就開始在慢慢轉(zhuǎn)變自己的定位,是從用戶角度出發(fā),說服商家提供用戶需要的服務(wù),為用戶創(chuàng)造價值,轉(zhuǎn)變?yōu)闉檎麄€產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造價值。

  王興的戰(zhàn)略前瞻性,讓美團(tuán)點(diǎn)評提前兩年在服務(wù)B端方面做了深入探索和布局。

  讓人印象深刻的方向之一是餐飲SASS、ERP領(lǐng)域的巨大投入,美團(tuán)點(diǎn)評認(rèn)為餐飲行業(yè)落后的IT水平已經(jīng)成為行業(yè)創(chuàng)新、服務(wù)升級的瓶頸。為此,2016年開始,美團(tuán)點(diǎn)評先后投資了天財商龍、天子星、餐行健、屏芯科技等一大批企業(yè)服務(wù)公司,通過向商家輸出信息化和數(shù)據(jù)化能力,直接推動餐飲行業(yè)升級。

  除SaaS、ERP系統(tǒng)外,港交所上市前,美團(tuán)點(diǎn)評已經(jīng)向商家提供了廣泛的解決方案,包括精準(zhǔn)的在線營銷工具、高效的即時配送基礎(chǔ)設(shè)施、聚合支付系統(tǒng)以及供應(yīng)鏈和金融解決方案。

  這一系列解決方案主要集中于提升商家的獲客能力和運(yùn)營能力,通過建立和開放商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施,與商家建立穩(wěn)定的強(qiáng)連接,進(jìn)而提升客戶粘性,推動產(chǎn)業(yè)升級。

  數(shù)據(jù)顯示,2015-2017年美團(tuán)點(diǎn)評的在線商家數(shù)量分別為300萬、440萬、550萬,其中活躍商家占比分別為66%、68%、80%,這與其B端服務(wù)能力的提升有直接關(guān)系。

  比如,美團(tuán)點(diǎn)評為商家開發(fā)的云計算ERP系統(tǒng),通過硬件和軟件的結(jié)合,將訂位、電子菜單、下單、排隊管理、即時配送、多種支付方式、庫存、工資單以及客戶關(guān)系管理整合至一個具有云連接的系統(tǒng)中,從而簡化商家的線上線下經(jīng)營,提高商家效率并降低成本。

  對于互聯(lián)網(wǎng)下半場和B端機(jī)會,移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)在王興倡導(dǎo)下,經(jīng)歷了認(rèn)知、認(rèn)可,直到擁抱的過程。

  由此,美團(tuán)點(diǎn)評過去兩年在B端所作的積累、創(chuàng)造的價值,也開始被理、被重視、被模仿。

  美團(tuán)點(diǎn)評的下一個懸念是什么?很簡單,面對生活服務(wù)業(yè)巨大的改造空間和發(fā)展前景,它能不能打贏互聯(lián)網(wǎng)下半場之戰(zhàn),尤其是當(dāng)巨頭轉(zhuǎn)向,認(rèn)知普遍升級后。

  這不是一個速戰(zhàn)速決的過程,需要有足夠的耐心,強(qiáng)大的技術(shù)和產(chǎn)品能力,甚至還要再跟老對手們較量一番。不過,對于挑戰(zhàn),王興從來是不懼的。

 

本文來源:億歐-商業(yè)DNA,由餐飲界(微信ID:canyinj)整編報道,轉(zhuǎn)載請注明來源!

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