為什么別人家的員工做事總是很積極，效率還很高？

為什么別人家員工多干活也不抱怨？

為什么像海底撈、西貝這些企業(yè)員工離職率總是那么低？

成功的企業(yè)告訴我們，這背后都離不開一套良好的績效考核機(jī)制。好的考核制度能充分調(diào)動員工的積極性，讓員工“死心塌地”為公司服務(wù)，使得公司更好的發(fā)展。

而一個企業(yè)想要做好自己的績效考核，最好的學(xué)習(xí)方式就是了解別人是怎么做的，學(xué)習(xí)別人的優(yōu)勢，結(jié)合自己企業(yè)的特點，做出符合企業(yè)實際情況的績效考核方案。

所以今天我們就來看看，各個優(yōu)秀的餐飲企業(yè)都有著怎樣的考核方法，也許我們能借鑒一二。

西貝筱面村能從當(dāng)初一家“黃土坡小吃店”發(fā)展成為在全國擁有 264 家店和 2 萬多名員工的知名餐企，這與他優(yōu)秀的管理機(jī)制是分不開的。

西貝非常重視員工的培養(yǎng)，創(chuàng)始人賈國龍曾有一句話：員工第一，顧客第二，領(lǐng)導(dǎo)第三。

在人才體系這一塊為了激勵門店員工，西貝莜面村獨創(chuàng)了一套“創(chuàng)業(yè)分部+賽場制”的機(jī)制，也就是西貝式“合伙人計劃”。

所謂創(chuàng)業(yè)分部：大多數(shù)餐飲企業(yè)把地域作為依據(jù)，將部門劃分為西南區(qū)、華北區(qū)等經(jīng)營單位。但是西貝不一樣，西貝下屬的十三個創(chuàng)業(yè)分部，是以每個分部的總經(jīng)理為核心創(chuàng)建，甚至分部的名稱也以他們的名字命名。西貝的每一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊都是西貝的合伙人，擁有分紅權(quán)。

它打破了傳統(tǒng)企業(yè)按照地域劃分的方法，在同一區(qū)域甚至可以有兩個創(chuàng)業(yè)分部同時開展業(yè)務(wù)。

與此同時，為了鼓勵內(nèi)部競爭，西貝總部會對創(chuàng)業(yè)分部每年發(fā)放“經(jīng)營牌照”，通過利潤、顧客評價等指標(biāo)的考核進(jìn)行“全國大排名”。

西貝總部會收回那些排名靠后團(tuán)隊的經(jīng)營牌照，以重新發(fā)放給新成立的創(chuàng)業(yè)分部，以此來把控門店擴(kuò)張的速度和品質(zhì)。這也就是西貝內(nèi)部的“賽場制”。

通過西貝一年的實踐，這種“創(chuàng)業(yè)分部+賽場制”的西貝式“合伙人計劃”曾經(jīng)創(chuàng)下西貝中某個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊從虧損986萬元到異地再創(chuàng)業(yè)盈利一千萬的傳奇故事。

與西北的結(jié)果導(dǎo)向型考核制度不同的是，海底撈更偏向于過程考核型，即你達(dá)到效果的過程要做成什么樣子。

為此海底撈專門制定了五色卡標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。海底撈把整個過程分為五個顏色卡，紅卡、黃卡、白卡、綠卡和藍(lán)卡。

紅卡是服務(wù)，黃卡是出品，白卡是設(shè)備，綠卡是食品安全，藍(lán)卡是環(huán)境衛(wèi)生。

黃卡、白卡、綠卡、藍(lán)卡是可以被量化的，但是紅卡服務(wù)是非常難被量化的，所以紅卡考核只有服務(wù)的速度和態(tài)度。服務(wù)的速度又分為上菜的速度，買單的速度，和出現(xiàn)客人投訴處理的速度。

1、怎么考核

海底撈的考核體系全部都是由上級考核下級，讓店長的直接上級——小區(qū)經(jīng)理經(jīng)常在店中巡查。不是定期去，而是隨時去。

而考核的方式主要看客人的滿意度以及員工的儀容儀表和工作狀態(tài)等，比如客人在等候區(qū)的時候有沒有很焦急，有沒有東張西望到處找人，甚至是大吼大叫的；到了就餐區(qū)有沒有大喊服務(wù)員的現(xiàn)象，還有就是服務(wù)員穿著是否整潔，還有觀察服務(wù)員有沒有聊天，打盹的現(xiàn)象；

2、如何打分

考核之后就要打分，海底撈采取的是小區(qū)考核門店。因為每個區(qū)打的分值不一樣，所以就采用絕對值判斷，分為A、B、C三個等級。

這個機(jī)制出來之后，海底撈每個店的分?jǐn)?shù)都在上漲，因為大家已經(jīng)跑起來了，相當(dāng)于大家互相在競爭。因為不知道分?jǐn)?shù)排到第幾名的時候會努力的提高績效的分?jǐn)?shù)，就會各方面去做好，所以這個排名不需要做得最好，但一定要比“他”做的好。

海底撈這樣的績效考核高明之處就在于，它已經(jīng)把管理者的管理思路變成每個員工的自覺行為，讓員工都積極自覺地去達(dá)成高要求。

喜家德創(chuàng)立于2002年，遍布全國40多座城市，擁有連鎖店面400多家，員工4000多人，水餃品類只有5種，一個搟面女工年收入30多萬。

靠的就是喜家德獨特的358模式考核機(jī)制。

在這種制度下，培養(yǎng)人才的數(shù)量與店長的收入直接掛鉤，能夠極大地調(diào)動店長培養(yǎng)新人的積極性。至今，憑借小小的水餃，喜家德已經(jīng)誕生了十幾個千萬富翁、數(shù)十個百萬富翁。

以上企業(yè)的績效考核機(jī)制對你是否有所啟發(fā)呢？但是沒有一套方案是萬能的，具體的制定還是要大家根據(jù)自己企業(yè)的情況來制定。最后再給大家分享一下，企業(yè)在制定考核制度常犯的錯誤。避免大家掉坑哦！

1、領(lǐng)導(dǎo)坐在辦公室制定標(biāo)準(zhǔn)

領(lǐng)導(dǎo)制定標(biāo)準(zhǔn)時，一定要與被考核人坐下來一同權(quán)衡。

2、考核者不懂業(yè)務(wù)

專門的績效考核員不懂具體業(yè)務(wù)，既達(dá)不到考核的目的，又不能服眾，所以一定要用精通業(yè)務(wù)且德高望重的人來做考核者。

3、考核結(jié)果中有理論知識部分

餐飲行業(yè)服務(wù)人員本身總體文化程度就不高，因為理論拉低了考核分是不公平的，員工也不會滿意，只看實際操作是更加合理的做法。

4、培訓(xùn)資料與考核表混淆

培訓(xùn)的目的是告訴員工哪些行為能讓顧客滿意，但考核是實際，不是所有方法都一定要用。

讓員工注意顧客的水杯是不是空了、需不需要眼鏡布，僅僅是作為一個參考和提示，千萬不能變成顧客不需要，員工為了績效還強(qiáng)行去做，偷偷加滿水。

最終的考核目的就是客人是否滿意，中間的細(xì)節(jié)不要深究。

5、考核結(jié)果以分?jǐn)?shù)絕對值來判定

分?jǐn)?shù)高低來排名其實是不公平的。實際操作過程畢竟會有變化，不會完全一致，有的考核人員嚴(yán)格一些、有的松一些，完全可以用排名制來裁定。

6、績效結(jié)果不溝通，為考核而考核

考核后一定要溝通。讓員工知道哪里做得好要繼續(xù)保持，哪里做得不足要改進(jìn)。考核是為了讓員工做得更好，不是為了罰錢。

7、考核人員拿著表格在現(xiàn)場走來走去

有一個常見的現(xiàn)象是領(lǐng)導(dǎo)拿著考核表走來走去。但實際上，領(lǐng)導(dǎo)站在旁邊，員工就很容易變成“做樣子”，績效考核時一套，實際操作一套。

8、考核結(jié)果不與晉升掛鉤，而是憑印象

晉升一定要以績效結(jié)果為參考，根據(jù)績效結(jié)果晉升，誰是優(yōu)秀有潛力的員工一目了然，而不是單憑印象做事。

本文來源：餐飲致富經(jīng)，由餐飲界(微信ID:canyinj)整編報道，轉(zhuǎn)載請注明來源！