6月27日，有消息放出，周黑鴨或?qū)⑨槍?duì)華北地區(qū)開放加盟店，這讓很多中小創(chuàng)業(yè)者蠢蠢欲動(dòng)，不少人在不斷觀望期待得到確切的答案。

然而，他們等來(lái)的卻不是周黑鴨確定開放加盟的信息，周黑鴨方面表示，消息中的周黑鴨簽特許經(jīng)營(yíng)商開放加盟其實(shí)只是租賃關(guān)系。周黑鴨與該特許經(jīng)營(yíng)商的合作方式是經(jīng)營(yíng)商提供場(chǎng)地與資本，周黑鴨提供經(jīng)營(yíng)，包括門店裝修、店員培訓(xùn)、SAP系統(tǒng)、產(chǎn)品配送等。

直營(yíng)與加盟，已經(jīng)是餐飲業(yè)老生常談的問題。作為餐飲業(yè)規(guī)模化路上的兩大并行模式，直營(yíng)與加盟，到底哪種路徑更好，二者又有何區(qū)別？與參某一起來(lái)看看。

直營(yíng)與加盟各有利弊

在餐飲業(yè)，直營(yíng)有海底撈、呷哺呷哺……加盟有絕味鴨脖、小龍坎……直營(yíng)與加盟結(jié)合的有肯德基、麥當(dāng)勞……在它們身上，我們看到直營(yíng)與加盟，各有利弊。

直營(yíng)的利與弊

·直營(yíng)之利

1、整體鏈條讓品牌獲得更高的成本議價(jià)能力

原材料成本的上升已成為餐飲運(yùn)營(yíng)的一大痛點(diǎn)，面對(duì)該痛點(diǎn)，周黑鴨給出的解決方案是戰(zhàn)略儲(chǔ)備原材料，同時(shí)也采用供應(yīng)商直接供貨至公司倉(cāng)庫(kù)以縮短供應(yīng)鏈過程的方式來(lái)減輕成本壓力。根據(jù)《明報(bào)》報(bào)道，周黑鴨在東莞投資約3億人民幣的工廠設(shè)計(jì)總產(chǎn)量為6條生產(chǎn)線，年底前會(huì)有3條生產(chǎn)線投產(chǎn)。

相對(duì)于加盟，直營(yíng)獲取的是整體鏈條上的價(jià)值，更利于總部進(jìn)行成本把控，獲得規(guī)模化采購(gòu)、供應(yīng)等方面的成本議價(jià)能力。

2、利于產(chǎn)品品控與分店管控

周黑鴨一直堅(jiān)持直營(yíng)模式，其中一個(gè)關(guān)鍵考量因素便是有利于質(zhì)量把控，將品控、門店拓展速度、門店管理等運(yùn)營(yíng)維度均牢牢把握在總部手中，對(duì)外輸出的是安全、放心、健康的品牌形象。

品控，是很多餐飲大牌不約而同選擇直營(yíng)模式的關(guān)鍵因素。

3、利于輸出統(tǒng)一品牌形象

相對(duì)于加盟店，直營(yíng)店有著更統(tǒng)一化的管理，輸出的便是更統(tǒng)一化的形象。從店面裝修到服務(wù)動(dòng)線，從店員衣著到服務(wù)語(yǔ)言，更統(tǒng)一的品牌形象有助于加深顧客的印象，提升品牌“氣質(zhì)”。這也是周黑鴨讓很多消費(fèi)者感到“莫名高端”的主要原因所在。

·直營(yíng)之弊

1、重資產(chǎn)、重模式，運(yùn)營(yíng)不靈活

直營(yíng)背后需要全面的“配套設(shè)施”，品牌方不僅需要擁有大量的資金去支撐規(guī)模擴(kuò)建，還需要先進(jìn)的管理運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，以及不斷的人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)等等。

重資產(chǎn)，一般的餐企承受不了；重模式，需要強(qiáng)大的核心團(tuán)隊(duì)支撐，這便意味著運(yùn)營(yíng)的不靈活，一旦企業(yè)需要轉(zhuǎn)型，極難操作。

2、品類紅利慢與快的較量

幾乎所有品類都有一定的生命周期，特別是新興品類，紅利期更為明顯。那么，做慢生意的直營(yíng)，就可能會(huì)錯(cuò)過一部分品類紅利。

視頻截圖

加盟的利與弊

·加盟之利

1、小投資，低風(fēng)險(xiǎn)

近兩年，加盟被一些不良企業(yè)拿來(lái)做賺快錢的工具，依靠的便是其“小投資，低風(fēng)險(xiǎn)”的特性。對(duì)于餐飲品牌說(shuō)，少了開店成本，且能從加盟商手中收取一部分“加盟費(fèi)”、“品牌使用費(fèi)”等，有助于企業(yè)快速回收成本，盤活資金流，進(jìn)行下一部的戰(zhàn)略計(jì)劃，讓加盟是中小餐飲品牌擴(kuò)張的首選模式。

2、迅速占領(lǐng)市場(chǎng)且存活量高

截至2018年財(cái)年，周黑鴨共有1288家門店，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手絕味在全國(guó)的門店已經(jīng)突破萬(wàn)家。按照絕味的戰(zhàn)略規(guī)劃，每年凈增800-1200家門店，這相當(dāng)于幾乎每年都要新增“一個(gè)周黑鴨的規(guī)模”。

數(shù)據(jù)顯示，周黑鴨2018年的營(yíng)收為31.12億元，同比下滑1.2%；絕味食品的2018年?duì)I收為43.68億元，同比增長(zhǎng)13%左右。就單店利潤(rùn)來(lái)說(shuō)，周黑鴨遠(yuǎn)高于絕味，但就整體營(yíng)收來(lái)說(shuō)，絕味的擴(kuò)張策略依然奏效。

3、輕體量，易轉(zhuǎn)型

當(dāng)品類紅利已過，當(dāng)消費(fèi)升級(jí)風(fēng)猛然刮起，需要轉(zhuǎn)型或者店面升級(jí)時(shí)，相對(duì)于直營(yíng)從資金到團(tuán)隊(duì)均需要“大動(dòng)干戈”，對(duì)于主加盟的品牌來(lái)說(shuō)卻可以將一系列的戰(zhàn)略行動(dòng)主要?dú)w納為規(guī)劃輸出與意見指導(dǎo)，在資金與人才上不會(huì)為品牌帶來(lái)較大的壓力。

·加盟之弊

1、盲目開放加盟，透支品牌

2000年左右，很多人第一次去咖啡店便是去的上島咖啡。上島咖啡于1997年從臺(tái)灣進(jìn)入內(nèi)陸，然后，僅用了7年的時(shí)間，就在大陸發(fā)展了3000家門店。

隨后，發(fā)展速度過快的上島咖啡問題纏身，簡(jiǎn)單粗暴的加盟后，后期服務(wù)卻并未跟上；加盟商各自為政，管控體系也不完善……這成為上島咖啡持續(xù)走下坡路的關(guān)鍵因素。

盲目開放加盟，盲目加速擴(kuò)張，透支的不僅有加盟商的信任，還有品牌本身。一旦品牌因?yàn)榧用耸袌?chǎng)的混亂被透支，便很難再?gòu)浹a(bǔ)。

2、品控與管控難度大

加盟商就喜歡“簡(jiǎn)單易復(fù)制”的供應(yīng)鏈，他們將品牌的供應(yīng)鏈復(fù)制過來(lái)后，就可以擺脫總部的管控，“另起爐灶”。這種現(xiàn)象在餐飲業(yè)并不鮮見。

對(duì)于總部來(lái)說(shuō)，對(duì)這樣加盟商更多的時(shí)候是“鞭長(zhǎng)莫及”，而由于供應(yīng)渠道的改變，品控也無(wú)從談起。

這也是加盟的一大風(fēng)險(xiǎn)，一旦一個(gè)門店“失控”，出現(xiàn)食品安全等不良事件，影響的則是整個(gè)品牌的形象。

3、加盟商過于依賴總部

很多人選擇加盟，除了加盟品牌影響力外，另一層面就是“圖省心”，他們加盟的是“流程”、“制度”，以及總部的“保姆式管理”。

過于依賴總部，很多加盟商失去了自己對(duì)餐飲的領(lǐng)悟，以及針對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的持續(xù)調(diào)查，那么，即便“師傅領(lǐng)進(jìn)門”，這樣的門店也很難交出漂亮的成績(jī)單。

4、品牌迭代更新不能迅速下沉

上述有說(shuō)到，相對(duì)于直營(yíng)，加盟在面對(duì)轉(zhuǎn)型與升級(jí)時(shí)壓力更小，但這也需要付出一定的“代價(jià)”。

由于加盟門店并不能像直營(yíng)門店一樣與總部團(tuán)隊(duì)有著緊密的聯(lián)系，很多加盟門店也不能像直營(yíng)門店一樣對(duì)總部的戰(zhàn)略規(guī)劃快速反應(yīng)。加盟店的戰(zhàn)略行為延遲甚至不作為，也會(huì)導(dǎo)致拖延整個(gè)品牌的發(fā)展進(jìn)度。

直營(yíng)or加盟？

在餐飲“鄙視鏈”中，有一條便是“直營(yíng)>加盟”，甚至在消費(fèi)者的概念，直營(yíng)店似乎也要比加盟店“高大上”許多。

那么，對(duì)于餐飲品牌來(lái)說(shuō)，直營(yíng)就真的優(yōu)于加盟嗎？不見得。在直營(yíng)與加盟各有利弊的情況，是直營(yíng)還是加盟更好，取決于品牌的自身情況！

1、根據(jù)實(shí)力量力而行

縱觀堅(jiān)持直營(yíng)的餐飲品牌，大多是“財(cái)大氣粗”的大品牌。那么，如果在擴(kuò)張戰(zhàn)略既定的情況下，就要著重考量自我實(shí)力是否適合做直營(yíng)，預(yù)計(jì)資本增速又是否能跟得上擴(kuò)張計(jì)劃的腳步！

在2018年受到頗多爭(zhēng)議的“真假鮑師傅”案中，很多業(yè)內(nèi)人士分析，“直營(yíng)版”鮑師傅之所以會(huì)如此被動(dòng)，與其資金限制直營(yíng)開店速度有著莫大的關(guān)系，讓“加盟版”鮑師傅搶占了市場(chǎng)先機(jī)。

2、尋找“做好”與“做大”的平衡點(diǎn)

幾乎每一個(gè)堅(jiān)持直營(yíng)的品牌都有一個(gè)初衷——扎扎實(shí)實(shí)做品牌，通過直營(yíng)模式對(duì)每一家分店嚴(yán)格把控，不斷強(qiáng)化、美化與優(yōu)化品牌形象。而如果說(shuō)直營(yíng)模式的初衷是“做好”品牌，那加盟的初衷便是“做大”品牌。

那么，作為品牌方，先在“做好”與“做大”中間找到平衡點(diǎn)，是堅(jiān)持直營(yíng)還是開放加盟就不難抉擇了。

3、參考品類性質(zhì)

雖然周黑鴨采用的是直營(yíng)的模式，但其他鹵味鴨制品品牌卻大多選擇了像絕味一樣以加盟為主要擴(kuò)張路線。這與鹵味鴨制品品類的服務(wù)性質(zhì)有著莫大的關(guān)系。

產(chǎn)品相對(duì)單一，服務(wù)流量也相對(duì)簡(jiǎn)單，產(chǎn)品與服務(wù)都更易實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，這讓鹵制鴨制品品牌開放加盟的風(fēng)險(xiǎn)瞬間降低。反之，像火鍋、地方菜系等餐飲品類，產(chǎn)品體系、經(jīng)營(yíng)環(huán)境、服務(wù)架構(gòu)都相對(duì)復(fù)雜，在這種情況下，加盟店更易“失控”，風(fēng)險(xiǎn)也就越大。所以，產(chǎn)品與服務(wù)單一的品類更適合開放特許加盟。

參某說(shuō)

有業(yè)內(nèi)人士猜測(cè)，隨著經(jīng)營(yíng)壓力的不斷增大，周黑鴨堅(jiān)持直營(yíng)的想法或?qū)⒂兴蓜?dòng)，屆時(shí)，周黑鴨或可開啟“直營(yíng)+加盟”的新篇章。

其實(shí)，對(duì)于餐飲品牌來(lái)說(shuō)，直營(yíng)與加盟沒有絕對(duì)的適用。匠心做直營(yíng)的品牌依然可以在品牌影響力已經(jīng)穩(wěn)定，經(jīng)濟(jì)壓力過大的時(shí)候通過開放加盟來(lái)獲得品牌發(fā)展的“第二春”；同樣，以加盟為主擴(kuò)張工具的品牌，同樣可以在實(shí)力允許的情況下，多開直營(yíng)店加強(qiáng)品牌形象。直營(yíng)與加盟，二者并不沖突。

站在品牌長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度，適合的，就是最好的！

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