“五一”小長假，“報復性”的假日消費除了讓旅游業(yè)盆滿缽滿外，也讓各地網(wǎng)紅餐廳的門口都排滿了慕名而來的食客。

作為“IP+餐飲”的代表，文和友是近年來網(wǎng)紅餐飲浪潮中最耀眼的明星之一。今年五一，長沙超級文和友門前再次出現(xiàn)了“7642個號在排隊”的盛況。據(jù)文和友方面介紹，與去年同期比，今年長沙文和友的線上排隊預約人數(shù)大約增長了3成。

作為自帶熱搜體質的網(wǎng)紅品牌，超級文和友不僅吸引了餐飲老板的關注，還在商業(yè)地產領域刮起了一陣旋風。

據(jù)傳萬科董事長郁亮曾專程拜訪文和友，并講道：“看商業(yè)地產，首先不會看長沙，即便到了長沙，也不會先看海信廣場；因為文和友開在這，效果還這么好，所以我們決定來看看?！比ツ犟R云在文和友吃小龍蝦的照片，也成為當時長沙人津津樂道的話題。

報告顯示，中國或許是全球規(guī)模最大、競爭最激烈的餐飲市場之一，1100萬商家瓜分了價值4.6萬億的餐飲市場規(guī)模。在一片紅海之中，文和友憑什么能夠脫穎而出，成為備受社會各界關注的現(xiàn)象級品牌？

三代全國性網(wǎng)紅餐廳

如果要書寫改革開放后全國性網(wǎng)紅餐廳的歷史，麥當勞、肯德基這類洋快餐是一定繞不過去的重要品牌。

1992年，麥當勞在中國開出了當時全球最大的單體餐廳。這家坐落在王府井大街的麥當勞，擁有超過700個座位和29個收銀柜臺。如此豪華的結算柜臺設置，讓稍晚入華的沃爾瑪都相形見絀。

即便如此，麥當勞依然抵擋不住首都人民的熱情。開店當天，王府井大街人潮涌動，來自北京各區(qū)的年輕人都希望能一試“珍饈”。60后、70后北京年輕人追逐網(wǎng)紅餐廳的勁頭，絕不遜色于今天深圳90后、00后排隊搶茶顏悅色。

西式快餐對于國人來說，既是一種全新的味蕾體驗，更是一種文化思潮的象征——沒有明顯價格梯度的漢堡，減少了食客的攀比；一人一堡的分餐方式，顯得獨立又新奇，與國內大桌式中餐形成了鮮明的對比，當時被認為是反映了更加平等的社會理念。

2000年后，本土餐飲連鎖迎來了第一個春天。

相比于洋品牌工業(yè)化的快餐管理方式，“土”品牌第一階段的擴張稍顯粗暴。以俏江南、小肥羊等2000年前后發(fā)展的連鎖餐飲為例，這些品牌通過初創(chuàng)連鎖門店的樣板效應，結合傳統(tǒng)媒體針對性的營銷投放，在短時間內吸引了大量的加盟商，成為了全國性的餐飲巨頭。

小肥羊火鍋門店數(shù)量在2004年突破700家，一度超過了麥當勞；即便是走商務高端路線的俏江南，當時也一度喊出500家門店的目標規(guī)劃。

標準化加盟的商業(yè)模式，也放大了連鎖模式的優(yōu)劣勢——通過撬動社會資金的方式，品牌可以大量回籠現(xiàn)金、搶占網(wǎng)點，在短時間內成為頗具規(guī)模的餐飲集團；但管理半徑快速擴大的同時，缺乏與之匹配的管理手段，往往會導致用戶滿意度下降甚至頻發(fā)安全事故。

2011年后，以海底撈為代表的直營連鎖餐飲企業(yè)開始崛起。

直營模式下，餐飲企業(yè)可以采用強干預的管理方式，快速提高基層的管理效率，減少潛在的管理風險。

海底撈創(chuàng)始人張勇是頂級的場景服務管理高手，他自稱一眼就能看出員工們的狀態(tài)——誰的鞋臟了，誰的妝花了，誰站在原地眼睛睜著、腦袋卻走神了。而海底撈的管理秘密，便是“培養(yǎng)100個小張勇”。

與此同時，互聯(lián)網(wǎng)不僅讓口碑傳播的效率更高，也讓廣告觸達大眾的能力更強。全國性商業(yè)投放不再“隔山打?！笔接|達各地加盟業(yè)主，消費者口碑傳播的威力重塑了餐飲行業(yè)生態(tài)。

大眾點評、微博、朋友圈等互聯(lián)網(wǎng)新興傳播媒介，讓“變態(tài)級服務”等符合大眾傳播學規(guī)律的餐廳特色快速傳播開來，幫助海底撈一步步成為了國內領先的餐飲公司。

而文和友作為第四代網(wǎng)紅店，卻是對前三代網(wǎng)紅店的一種顛覆。

“坡子街王家衛(wèi)”的第四代網(wǎng)紅店

文和友這個名字，來源于創(chuàng)始人文賓，本意是“文賓和他的朋友們”。

翻開創(chuàng)始人文賓的微博，會發(fā)現(xiàn)他是一個狂熱的王家衛(wèi)愛好者。如果不是頭像邊上那個不合時宜的黃V，或許人們很難將這樣的文藝青年與傳統(tǒng)意義上的餐飲大老板產生聯(lián)想。

王家衛(wèi)對文賓的審美情趣產生了深刻的影響

圖源：微博

濃厚的“廢片”氣息，襯托出一種文藝青年式的灑脫。但凡是旅行的場景，文賓微博中最常出現(xiàn)的詞語是“打流”。“打流”是湖南當?shù)氐姆窖?，意為在外漫無目的游蕩。

四處“打流”的文賓 / 圖源：微博

如果要給王家衛(wèi)的電影打上一些標簽，懷舊與孤獨是其揮之不去的色彩。而超級文和友的誕生，便來自于文賓內心深處的“王家衛(wèi)”。

與前三代網(wǎng)紅餐廳不同，文和友在IP打造、環(huán)境營造、生意模式上都有顯著的不同。

首先，超級文和友選擇切入80年代復古IP。

80-90年代不僅是王家衛(wèi)作為藝術家的巔峰時期，產出了諸如《阿飛正傳》、《重慶森林》、《東邪西毒》這樣的優(yōu)質電影，更是文賓這一代人共同的回憶。對于80后、90后而言，文和友意味著童年回憶；對于00后而言，這是一段更多屬于熒幕里的、熟悉又陌生的歷史。

數(shù)據(jù)顯示，文和友70%的客人都在35歲以下。

其次，文和友選擇了超大綜合體進行“電影布景”級的深度改造。

深度改造的優(yōu)勢在于可以利用360度的環(huán)境氛圍打造，讓客人真正“穿越”回80年代的長沙，沉浸式地滿足消費者對于時代記憶的情感需求。拿起相機對準任何一個角落，似乎都能看到流淌的光陰。

比如長沙海信廣場的超級文和友，就是在總計7層樓、2萬平方米的巨大空間內，還原了長沙老城區(qū)的特色。

場景塑造是文和友極其重要的競爭壁壘。

就像每一個鳳梨罐頭都有自己的日期一樣，超級文和友放棄了簡單復制的連鎖模式。圍繞著獨特的“城市價值”，文和友在不同城市做完全不同的場景設計，希望做到“千城千面”。

比如深圳文和友，集團在這里繞開了小龍蝦這樣的傳統(tǒng)優(yōu)勢項目，轉而采用當?shù)鬲毺氐纳栕鳛橹鞔虍a品；在廣州文和友，沙灣雙皮奶、阿婆牛雜也獨樹一幟。

文和友CEO馮斌在接受媒體采訪時表示，文和友在選擇商家時更側重具有地區(qū)文化特色的商家。集團在引入商家時有三條標準：存在時間不少于10年、不接受連鎖品牌、生意要好。

馮斌還透露，耐克希望在文和友店內開一家潮鞋店，專門賣市面上沒有的限量球鞋?！暗俏腋涂苏f的是，不管你是用Nike，還是用AJ，設計全得我來做?！?/span>

通過場景能力賦能周邊商品，以及泡泡瑪特、潮鞋等獨特品類的入駐，會讓文和友的營收進一步多元化。馮斌表示，未來理想狀態(tài)下餐飲與非餐飲的營收比重會達到1：1。

廣州文和友掛滿了老招牌

文和友這種獨特的“組合拳”，也暗合了短視頻流媒體時代的傳播趨勢。

傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)信息傳播，往往以圖片作為媒介。通過對菜品和環(huán)境特色的詳細介紹，餐廳便能夠在大眾點評等網(wǎng)站上有不錯的包裝展示。

而在短視頻流媒體時代，沉浸式的環(huán)境設計能力得到了極大的凸顯。即便是沒有受過訓練的素人，搭配電影級的布場，也能夠拍攝出令人眼前一亮的短視頻作品，進而幫助文和友實現(xiàn)快速的口碑裂變。

不僅是“抖快”，在小紅書、微博等積極轉型短視頻流的圖文媒體平臺中，超級文和友也一直保持一個較高的熱度水平。

小紅書顯示，“超級文和友”話題下已經有超過4萬篇筆記。雖然相比海底撈等全國性企業(yè)還有一定的距離，但三年內僅憑三個綜合體便能夠獲得如此熱度，依然非?？捎^。

先驅文和友

乍一看來，超級文和友在打法上顛覆了傳統(tǒng)網(wǎng)紅餐廳連鎖的常規(guī)邏輯，即在底層邏輯上拋棄了對連鎖標準化的追求，并極大地拓展單店規(guī)模。但從另一個角度而言，文和友也集合了過去三代網(wǎng)紅店的諸多優(yōu)點。

相比于第二代網(wǎng)紅店，超級文和友很好地平衡了連鎖加盟帶來的管理邊界問題。

綜合體模式讓其可以尋找優(yōu)質的本地商家加盟，并作為場景擁有者來對加盟商進行考核。同時，管理層專注于綜合體打造，也可以降低“撒胡椒面”式的精力耗散。

而在第三代網(wǎng)紅店的基礎上，超級文和友抓住了媒介與場景升級的紅利，并真正在文化理念上做到了突破。

高舉保護城市文化的大旗，營銷復古文化的文和友，捕捉到了當下時代審美的趨勢。這種跨時空的文化交流需求，不僅與當年麥當勞的跨地域交流相似，也與可口可樂的“時代精神”營銷策略暗合——都試圖將自己與更久遠的東西綁定，以實現(xiàn)品牌長遠價值的最大化。

但這并不意味著文和友模式可以高枕無憂。

首先，文和友背后的復古IP并不是獨有的，這意味著任何實體都可以模仿。實際上，在文和友的帶動下，川渝、上海、北京、杭州等多地的復古改造門店正逐步形成風氣，圍繞著地域文化深耕當?shù)厥袌觥?/span>

如何賦予舊的文化符號以嶄新的生命力更是個難題。以廣州為例，由于當?shù)貍鹘y(tǒng)文化保存較好，文和友人工仿制的做舊小樓，讓不少本地人覺得大可不必。相比于沙面、上下九等地區(qū)物美價廉的“真文化”，地處寸土寸金核心商圈的文和友，顯得有點多余。

這也從側面反應出文和友團隊在文化打造能力上的缺失，簡單復制長沙模式或許難在更大范圍獲得成功。

其次，中國各大城市都有獨特的城市與飲食文化。目前尚沒有一家餐飲公司，可以同時駕馭多個菜系，更遑論文和友想要同時駕馭美食與城市生活兩個難度極高的文化負載物。

文和友目前給出的解決方案之一，是引入當?shù)乩献痔栕鳛檠a充。但與小米生態(tài)鏈面臨的困局相似——文和友所在地往往是流量成本高昂的大商圈，一旦流量引入不及預期，便可能面臨合作伙伴撤離等窘境。

此外，本地品牌本身也希望做大。這些“孵化”出來的本地品牌未來能不能連鎖化發(fā)展，如何處理老店與文和友店的關系，也需要文和友給出兩全其美的答案。

獵奇拉動的線下消費是短暫的，回頭客才是餐飲持續(xù)發(fā)展的核心。

城市文化IP是近年來發(fā)展起來的新概念，適應的是35歲以下的消費群體，未來隨著主力客群年齡結構的變化，舊文化符號退出舞臺是必然的選擇。如何讓80年代城市IP“永葆青春”，不斷賦予歷史以嶄新的生命力，將決定文和友商業(yè)模式未來究竟能走多遠。

總結

文和友的成功突破了行業(yè)對傳統(tǒng)餐飲模式、乃至傳統(tǒng)商業(yè)潛力的想象。它更像是一面鏡子，讓我們看到了核心IP運營與深度一體化場景打造的爆發(fā)力。

從泡泡瑪特到文和友，與其說IP運營下的新零售是一場革命，不如說是一場商業(yè)的多元化實踐。先行者的出現(xiàn)為我們瞥見未來的商業(yè)形態(tài)推開了一道門縫——

現(xiàn)在的玩家能否傳承百年尚未可知，但為商業(yè)注入有趣靈魂的道路不會止息。