雷克洛克，這個麥當(dāng)勞事實上的“后爸”卻成了“麥當(dāng)勞之父”，縱使麥當(dāng)勞兄弟早在1940年就創(chuàng)辦了麥當(dāng)勞品牌，但真正讓它成為帝國的，卻是雷克洛克。

▲1940年，世界上第一家麥當(dāng)勞

他鍛造的商業(yè)模型，延續(xù)至今仍支撐著這個世界上最大的餐飲帝國。如今，麥當(dāng)勞的市值高達(dá)1700億美金，擁有3萬+門店，雇傭超過150萬人，是當(dāng)之無愧的餐飲霸主。而回看70年前的上世紀(jì)50年代，恰恰是幾個關(guān)鍵決策持續(xù)影響并造就了偉大的麥當(dāng)勞。

天生基因：物美價廉

物美價廉是一切優(yōu)秀商業(yè)模型的共同特征，如果你實現(xiàn)了產(chǎn)品的物美價廉，那么至少證明你做到了兩件事，第一物美，即你真正創(chuàng)造了顧客價值，解決了一類社會需求或問題，第二價廉即你大幅超過了同品類產(chǎn)品的生產(chǎn)研發(fā)效率，以成本領(lǐng)先、效率領(lǐng)先的能力構(gòu)筑起了牢牢的壁壘。

麥當(dāng)勞物美價廉的基因從上世紀(jì)40年代麥當(dāng)勞兄弟經(jīng)營時代就已經(jīng)被確立，當(dāng)雷克洛克第一次抵達(dá)麥當(dāng)勞位于圣貝納迪諾的首店時，他被眼前排隊的景象驚呆了，而一位老客人這樣描述他對麥當(dāng)勞的感覺：你在這兒花15美分就可以買到你從未吃過的最好的漢堡，而不用像在其它地方那樣等很長時間，接受差勁的服務(wù)，還要給小費(fèi)。

▲麥當(dāng)勞的早期菜單

這句話一語中的指出了麥當(dāng)勞在創(chuàng)立之初的立身之本，即物美價廉，低價實惠?；仡^看看，如今在中國市場中稱雄的哪些超級連鎖品牌，也在利用同樣的道理快速擴(kuò)張。

Keepitsimple，stupid

雷克洛克將“Keep it simple，stupid”奉為麥當(dāng)勞的“第一經(jīng)營箴言”，而這一切來自于雷克洛克在經(jīng)營麥當(dāng)勞之前的一次度假，在一個生意頗好的酒吧中，他發(fā)現(xiàn)酒吧生意好的重要原因是里面提供的所有酒水，無論是香檳、白蘭地，還是威士忌，均為1美元一杯，且這家門店沒有菜單，因為只有3種主菜可供選擇：龍蝦、牛排、烤鴨。

多年之后，雷克洛克持牌經(jīng)營麥當(dāng)勞之后，嚴(yán)格規(guī)定了麥當(dāng)勞的早期產(chǎn)品數(shù)為：9款，所用的原材料不過35-40種。如今，餐飲人奉行的“菜單越薄，利潤越厚”的方法與之底層邏輯完全相同。

對關(guān)鍵產(chǎn)品的執(zhí)著

雷克洛克雖然是銷售出身，但也絕對是一個堅守產(chǎn)品主義的狂人。70年前，麥當(dāng)勞與其它漢堡快餐品牌的產(chǎn)品最大“不同”是薯條。而這小小薯條的不同，卻來自創(chuàng)始者麥當(dāng)勞兄弟的不經(jīng)意之舉。

麥當(dāng)勞第一家門店的薯條與那個時代普遍流行的法式薯條，它的味道更加獨(dú)特，擁有超強(qiáng)的味蕾記憶點，是門店每個顧客的必點款。放到今天可以說算是爆品。但是雷克洛克開店時卻很難做出這個味道，他最終發(fā)現(xiàn)原來麥當(dāng)勞兄弟儲藏土豆時不經(jīng)意間讓土豆揮發(fā)了更多水分，這才是美味的關(guān)鍵。而同樣，即使是爆款，麥當(dāng)勞依然堅持“微利”出售，10美分便可買到3盎司的美味薯條。

于是雷克洛克與團(tuán)隊創(chuàng)新了“預(yù)炸”方法，這一方法被麥當(dāng)勞和眾多餐廳延續(xù)至今。可以說，擁有產(chǎn)品主義心態(tài)是當(dāng)下每個餐飲人必須擁有的“價值觀”，雖然廚房技術(shù)不斷變得更先進(jìn)、更傻瓜，但是你會發(fā)現(xiàn)真正優(yōu)秀的餐飲品牌反而更加“大廚”化，我想這背后的到底是一致的。

絕不生產(chǎn)任何產(chǎn)品

如今大部分加盟連鎖品牌，都錨定賺“后端”的錢，在激烈的加盟市場中，收取高昂的加盟費(fèi)越來越不現(xiàn)實，所以供應(yīng)鏈?zhǔn)找娉闪私^大部分加盟主的生財之道。

但雷克洛克堅決認(rèn)為這是錯誤的！

他的邏輯很簡單：加盟主一旦試圖成為供應(yīng)商就會讓加盟主和加盟商產(chǎn)生嚴(yán)重的利益沖突，加盟主就會更多考慮如何讓加盟商購買更多產(chǎn)品，而不是首先思考如果讓加盟商提高營業(yè)額。這一細(xì)微差別會導(dǎo)致最終的結(jié)果完全不同。

▲East Balt公司為麥當(dāng)勞供應(yīng)面點超過50年

想來，這或許就是如今加盟行業(yè)被稱為割韭菜的原因。所以，雷克洛克認(rèn)為自己需要建立的是標(biāo)準(zhǔn)與系統(tǒng)，而不是建立工廠販賣產(chǎn)品。

特許經(jīng)營與資本化

特許經(jīng)營和資本化對麥當(dāng)勞的影響是至關(guān)重要的，之所以把他們放在一起說，是因為他們都是麥當(dāng)勞長期發(fā)展的“杠桿”，極大的放大了麥當(dāng)勞的優(yōu)勢，并且由此讓這家企業(yè)快速瘋漲。

麥當(dāng)勞顯然不是特許經(jīng)營的創(chuàng)始者，二戰(zhàn)后的美國特許經(jīng)營的模式首先在飲品和冰激凌賽道出現(xiàn)，比如著名的“DQ”和當(dāng)年在美國火爆的“泰斯特”冷飲，以及曾經(jīng)也曾進(jìn)過中國市場最終鎩羽而歸的“艾德熊”。

雷克洛克設(shè)計的模型是先建店再加盟的邏輯，麥當(dāng)勞可以從持牌餐廳的營業(yè)額中抽取1.9%作為持牌費(fèi)（麥當(dāng)勞兄弟分得其中0.5%），以及麥當(dāng)勞會向每位加盟者收取950美元的加盟費(fèi)，持牌權(quán)時限為20年。

資本化同樣是麥當(dāng)勞從一開始便選擇的道路直至最終上市，無論是貸款還是增資融資，麥當(dāng)勞從未停止和銀行及基金打交道，每一個階段的發(fā)展都離不開資本的助力，口袋越深，越使得雷克洛克敢于試錯，這也最終成了成就這家偉大品牌的助推器。

建立漢堡大學(xué)

麥當(dāng)勞從始至終極為重視“人”的價值，雖然麥當(dāng)勞以少人工的標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)著稱，但是雷克洛克卻從他正式開辦屬于自己的麥當(dāng)勞餐廳的第二年就創(chuàng)辦了漢堡大學(xué)的早期雛形。從1956年開始，雷克洛克便在每一個特許經(jīng)營合同中，都向持牌人承諾，將負(fù)責(zé)培訓(xùn)持牌人門店的員工，且會向門店派駐有經(jīng)驗的管理人員協(xié)助他們的運(yùn)營。

如今漢堡大學(xué)真正的價值是，它培育出的一批批經(jīng)理人成為了支撐整個麥當(dāng)勞運(yùn)營體系的基石。當(dāng)然對于行業(yè)來說，漢堡大學(xué)無疑像傳教一般，讓標(biāo)準(zhǔn)化的餐廳運(yùn)營思維在全世界各地廣泛傳播，這也奠定了今天中國餐飲市場早期職業(yè)經(jīng)理人的底層思維。

以上便是雷克洛克在70年前做出的精彩而關(guān)鍵的決定，回頭看，如今中國餐飲人在不同階段遇到的問題和70年前麥當(dāng)勞遇到的問題如出一轍。

當(dāng)然，我認(rèn)為關(guān)鍵的決策還有另外一點，他不是模式，不是經(jīng)營技巧。而是創(chuàng)始人的眼光與格局。

當(dāng)雷克洛克驅(qū)車百里來學(xué)習(xí)麥當(dāng)勞，并勸麥當(dāng)勞兄弟能多開一些門店時，麥當(dāng)勞兄弟卻陷入了沉默，一段描述當(dāng)時場景的文字這樣表達(dá)：過了一會兒，麥克微微笑了一下，將座椅轉(zhuǎn)過去沖著窗外餐廳對面的小山，慢慢地說到：看到對面山上門前有寬寬的長廊的那座房子嗎？我們就住在那兒，而且非常喜歡他。我們愿意每天晚上坐在長廊上看日落，享受寧靜的生活。一個餐廳已經(jīng)足夠了，開更多的餐廳意味著麻煩。

雷克洛克非常失望，陷入沉思，起身說道：這樣吧，我來做！

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