新美大VS餓了么,搞定餐飲供應(yīng)鏈?zhǔn)侵苿訇P(guān)鍵O2O

餐飲界 / / 2016-02-29
近日,美團外賣上線了名為“快驢送貨”系統(tǒng)。據(jù)了解,“快驢進貨”目前為眾多B端用戶即為商家提供進貨服務(wù)。
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近日,美團外賣上線了名為“快驢送貨”系統(tǒng)。據(jù)了解,“快驢進貨”目前為眾多B端用戶即為商家提供進貨服務(wù),提供的商品主要包括米面糧油、酒、餐具、紙巾、打印機等產(chǎn)品,供貨商也很多。此外,美團也為商家提供餐盒等貨物,且為商家提供相比市面價格更低的產(chǎn)品。

事實上,美團與大眾點評合并后加碼B端業(yè)務(wù)的意圖愈加明顯,去年底,美團-大眾點評將企業(yè)消費市場作為攻城略地的新?lián)c,推出新產(chǎn)品“商企通”拓展企業(yè)用戶市場。“商企通”產(chǎn)品將幫助企業(yè)進行商務(wù)餐飲娛樂消費的預(yù)算管控、成本控制,實現(xiàn)財務(wù)透明,并且簡化員工報銷流程,提升員工滿意度,而快驢系統(tǒng)的上線則是其加速布局B端業(yè)務(wù)的表現(xiàn)。

美團與餓了么火并B端業(yè)務(wù)

轟轟烈烈的燒錢大戰(zhàn)之后,外賣C端的格局已定,美團外賣及餓了么的市場份額不相上下,但是兩大外賣巨頭之間的博弈卻并未告一段落。有分析人士認(rèn)為,美團低調(diào)加碼B端業(yè)務(wù)很可能是為了與餓了么推出的“有菜”進行對抗,外賣平臺之間的戰(zhàn)火也將蔓延至B端,即在餐飲供應(yīng)鏈上展開PK。

餐飲供應(yīng)鏈現(xiàn)狀

中國烹飪協(xié)會會長姜俊賢曾表示,由于中餐涉及的食材及調(diào)味品多且雜,導(dǎo)致餐飲行業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)秩唛L,中間的利益關(guān)系也十分復(fù)雜,因而整合供應(yīng)鏈的難度非常大。

現(xiàn)存的餐飲B2B平臺雖然有優(yōu)化餐飲供應(yīng)鏈的愿景,但就目前發(fā)展情況來看,并沒有出現(xiàn)在此領(lǐng)域做得十分突出的企業(yè)。盡管有很多平臺以不同的模式活躍在餐飲行業(yè)的供應(yīng)鏈端,但是目標(biāo)客戶過于集中以及供應(yīng)商匱乏等痛點,極大地限制了餐飲B2B平臺的發(fā)展。

餐飲后市場:下一個互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口

中小餐館的食材采購是一個高頻高額的剛性需求,商家?guī)缀趺刻於夹枰少?,?fù)購率高,粘性強,流水大。按傳統(tǒng)方式每家餐館都要投入人員、交通、時間成本,非常需求一個平臺把各家的采購需求整合在一起,做科學(xué)的供應(yīng)鏈管理。

眾所周知,中國餐飲業(yè)市場巨大,年營收超過3萬億元,食材采購規(guī)模達8000億元,但中間渠道鏈接太長,損耗太多,若農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合,可誕生無比龐大的創(chuàng)新力量。

全球餐飲供應(yīng)鏈服務(wù)領(lǐng)先者:sysco

在美國已經(jīng)有非常成熟的大型餐飲原材料配送企業(yè)Sysco。美國西斯科(Sysco)公司成立于1969年,由John F. Baugh創(chuàng)立,開始為咖啡館,醫(yī)院,學(xué)校提供送餐服務(wù)。成立公司起名為Zero Foods。1969年 隨著業(yè)務(wù)的不斷擴大,組建SYSCO公司。

目前,西斯科分支機構(gòu)遍布北美地區(qū),是北美最大的食品銷售企業(yè),目前是美國最大的食品配送企業(yè),為約 42 萬家餐廳、學(xué)校、醫(yī)院等客戶提供包括肉類、蔬菜、水果、廚房用品等食材,于 1970 年在紐交所上市。2014年,西斯科的年銷售額從上市時的1.15億美元,已發(fā)展到465億美元,市值 231 億美元,市場占有率約為 17%。2015年營業(yè)額為444億美金,占據(jù)市場的25%的份額。

西斯科分支機構(gòu)遍布北美地區(qū),是北美最大的食品銷售企業(yè),營銷網(wǎng)絡(luò)遍及美國及阿拉斯加和加拿大的一部分。公司為356,000家餐廳、飯店、醫(yī)院和學(xué)校提供餐食。2014年在財富世界500強排行版中排名第234位。 食品包括鮮凍肉、海鮮、家禽、蔬菜、水果、零食以及環(huán)保餐具廚房用品等。服務(wù)客戶多達420,000,包括餐館、醫(yī)療中心、教育機構(gòu)及其它食品服務(wù)客戶。

Sysco 的核心競爭力有以下幾點:

1、快速準(zhǔn)確的送達,包括每日向客戶配送,以及對緊急需求的快速響應(yīng);

2、 有競爭力的價格,通過規(guī)模化經(jīng)營降低上游成本,包括通過兼并收購取得規(guī)模,減少競爭;

3、 與客戶保持密切溝通,有 7000 名市場銷售人員和以及 5000 名支持服務(wù)人員,密切了解客戶的需求以及向客戶介紹 Sysco 的新產(chǎn)品和服務(wù);

4、廣泛的產(chǎn)品圖譜,滿足客戶多樣的需求,同時提供高品質(zhì)的自有品牌產(chǎn)品;

5、對客戶經(jīng)營的系統(tǒng)化建議,比如通過數(shù)據(jù)分析向客戶出具原材料消耗報告,庫存控制建議等;

6、廣泛的區(qū)域覆蓋,以及多種客戶類型,分散了經(jīng)濟周期的風(fēng)險。

國內(nèi)餐飲供應(yīng)鏈模式:重模式?輕模式?新模式?

以下來自品途商業(yè)評論作者非凡之見的觀點:

餐飲后端采購O2O從目前情況看來,窗口尚未關(guān)閉。從商業(yè)角度來看,好的模式應(yīng)該包含以下幾點標(biāo)準(zhǔn):

1.成本--運轉(zhuǎn)成本低。

2.可復(fù)制性---可復(fù)制性強,復(fù)制成本低。

3.效率--整個模式運轉(zhuǎn)高效。

4.競爭力---整體模式對產(chǎn)業(yè)鏈具有控制力,對外有競爭優(yōu)勢。

模式選擇:

1.重模式:自營模式

2.輕模式:平臺模式

新美大VS餓了么:誰能搞定餐飲供應(yīng)鏈,誰就能大獲全勝?

其中關(guān)鍵業(yè)務(wù)模塊是技術(shù)研發(fā),倉儲,采購,物流是關(guān)鍵業(yè)務(wù)模塊。這四個模塊都是重投入。技術(shù)研發(fā)智力投入密集,應(yīng)對業(yè)務(wù)的各種需求,包括物流排線,倉儲管理,采購管理,客戶端之類的。倉儲是勞動密集型,在沒有機械化設(shè)備的支持下,是人力堆起來的。物流依賴于成熟的物流體系,包括對應(yīng)的技術(shù)研發(fā)和運轉(zhuǎn)效率,這可能是目前最大的瓶頸了,自建車隊是不可取的。一般采用社會化物流解決。采購至關(guān)重要,品控就要在這里完成,沒有品控直接影響到客戶的體驗。

新美大VS餓了么:誰能搞定餐飲供應(yīng)鏈,誰就能大獲全勝?

新美大VS餓了么:誰能搞定餐飲供應(yīng)鏈,誰就能大獲全勝?

重模式

優(yōu)勢:1、控制力強:因為很多環(huán)節(jié)都自己控制,所以能通過管理手段和技術(shù)手段直接解決服務(wù)體驗和效率的問題,同時介入的環(huán)節(jié)足夠多,控制力強。2、行業(yè)壁壘:一旦建立完成,能透過后端的投入及運轉(zhuǎn)將優(yōu)勢傳達到前端,要擊破是非常難的。例如如果全城分倉布局完成,能做到下單后2小時送達,那分分鐘秒殺競爭對手。3、增量市場:完成部署,出了餐飲后端采購的利基市場以外,可擴展的增量市場多,想象空間大。

劣勢:1、運轉(zhuǎn)成本:接入的環(huán)節(jié)越多,運營成本越高,并且重資產(chǎn),人力投入,資金損耗巨大。如果創(chuàng)始團隊的資金獲取能力不夠強,很有可能在沒有形成壁壘的時候就死掉了。還有擴張的復(fù)制成本太高,需重新組建團隊。2、管理成本:互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)業(yè)務(wù),要求創(chuàng)始團隊能游刃有余在兩種管理模式中切換。如果采用純互聯(lián)網(wǎng)團隊扁平化的方式來管理,講究少層級,以這種方式管理傳統(tǒng)業(yè)務(wù)團隊的時候就會比較被動。例如背景不同的地堆和倉儲團隊。扁平化講究層級少,命令快速布達,主人公意識強,有創(chuàng)新力,但是缺少掌控力。傳統(tǒng)企業(yè)的管理方式講究層級明確,嚴(yán)格執(zhí)行,但是人員歸屬感和主人公意識弱。3、時間成本:在后端沒有部署完成之前,無法憑借后端的優(yōu)勢快速占領(lǐng)市場。

輕模式

優(yōu)勢:1、運營成本:運營成本低,因為省去了倉儲,物流環(huán)節(jié),所以啟動成本低,并且經(jīng)過電商的年代,信息系統(tǒng)基本都現(xiàn)成,不需要太多研發(fā),直接改動就上線,最多加入LBS定位技術(shù)。2、啟動快速:因為這個本質(zhì)上是電商,故事好講,團隊好組建,啟動速度快是一大優(yōu)點。很多團隊會選擇這個模式來入場。3、成長快速:運用多種營銷手段,快速滲透市場,什么搶購,限量,套餐,積分之類的全上。數(shù)據(jù)暴增,指標(biāo)漂亮,各種廠商合作找上門。

劣勢:1、競爭激烈:因為好啟動,所以很多人都會采取這種方式入場,就會出現(xiàn)很多競爭對手。并且直接進入最不愿意面對的環(huán)節(jié)--拼價格。2、行業(yè)壁壘:門檻不高,核心競爭力全部維系在線上運營及營銷活動,對手跟進成本低。3、商業(yè)模式:這個模式意味著要有一批跟淘寶店家一樣的人愿意使用你的平臺。然而,這很難找到合適的人來運作。因為原來的從業(yè)者是只送周邊,能做到隨叫隨到,但是基于哪個點跟他們合作?

從以上的市面主流的兩種模式來看,各有優(yōu)劣。除了這兩種模式,或許還有更好的新模式供選擇。

新模式:重里做輕

顧名思義,就是采購、推廣、倉儲、分煉、物流、支付等環(huán)節(jié)中,有社會化工具能解決的就采用輕模式,如物流、推廣、支付等。企業(yè)只需要把最重要的資源花在必須采用重模式的環(huán)節(jié)上面,如勞動密集型的倉儲、采購員等,以降低成本為出發(fā)點。另外,就是從選品上切入,有非標(biāo)品和標(biāo)品兩種。供應(yīng)鏈之所以會做重的很大程度上是因為選品的問題。

非標(biāo)品:以蔬菜為例,大部分就餐者選擇最多的是蔬菜,因此,對餐廳而言蔬菜是高頻,剛需。但蔬菜不好的地方在于有很多的不可控性:第一,非標(biāo)品需要市場培育,這就存在培育的成本問題。第二,價格波動,價格波動受到天氣、交通等因素影響,導(dǎo)致初創(chuàng)公司無法對平臺上的蔬菜食材進行報價。價格報高了,第二天配送,商戶知道市場價格后會覺得虧了。價格報低了,虧損。能不能第二天知道價格后再報價呢,可以,這要求技術(shù)開發(fā)和采購緊密配合,采購?fù)瓿赏瑫r完成價格錄入,能不能提前庫存呢?可以,庫房要求高。3.難保存。蔬菜類產(chǎn)品對保存環(huán)境和新鮮度要求高,別說保存一個晚上了,就是保持三個小時,加上運輸擠壓都會出現(xiàn)質(zhì)量問題。雖然面臨種種問題,但不是意味著這個沒有價值,只要資金足夠,策略對路,應(yīng)該會有比較好的辦法解決的。

標(biāo)品:數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn),蔬菜僅占每天整個采購額30%左右的資金,標(biāo)品相對于蔬菜等非標(biāo)品屬于低頻消費品,但是如果把全部標(biāo)品都做了,這消費頻次并不低。標(biāo)品的好處在于:第一,標(biāo)準(zhǔn)化,如米、面、醬油等物品,只要把供應(yīng)商控制好,基本上就沒什么問題了。第二,易于保存,雖然米、面等食品的庫房可能需要控制溫度]濕度等,但相比蔬菜、魚等需要冷鏈庫房所需的成本和難度低很多。更多標(biāo)品的只需普通倉庫就能儲存,而且運輸損耗小。第三,商業(yè)系統(tǒng)成熟,標(biāo)品的經(jīng)銷商和生產(chǎn)商可利用技術(shù)系統(tǒng)解決分銷問題,如進銷系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、物流系統(tǒng)等。第四,物流成本低,大部分非標(biāo)品都需要特殊的物流手段將損耗率降到最低,如生鮮、蔬菜都需要冷鏈運輸車配送。同時,標(biāo)品的運輸量也比非標(biāo)品大,單位運輸成本低。

按照以上的方式,能在重模式里面做輕,降低成本,增加利潤,增加存活率。

蔬菜為切入點的項目,建議關(guān)注三個點:1.準(zhǔn)確率--質(zhì)量,斤數(shù)。2.時效性---餐廳要預(yù)處理蔬菜,對到達時間要求很高,就是物流。3.價格--有效的方案解決價格問題,其實就是供應(yīng)鏈問題。

標(biāo)品為切入點的項目,建議關(guān)注三個點:1.渠道--=快速梳理上游渠道,完成招商。2.運營--線上產(chǎn)品的運營,用戶活躍度,客單價。3.物流---解決到店的物流。

結(jié)語

由此可見,餐飲供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€非常復(fù)雜的類別。這也是為何其他門類都電商化,而唯獨只有餐飲供應(yīng)鏈未完全電商化,且未出現(xiàn)巨頭公司的原因。美團與餓了么憑借雄厚的資金布局該市場,由于雙方在B端商家上有比較大的重合性,因此,未來不可避免的展開激烈競爭。當(dāng)然,誰贏誰輸,很大程度上要看雙方是否解決了該領(lǐng)域的真正痛點,因為,8000億的市場,誰能占得先機,誰的贏面就會很大。


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