扎堆出海，中餐“第二增長(zhǎng)曲線”是否在海外？

國(guó)內(nèi)市場(chǎng)逐漸飽和，內(nèi)卷升級(jí)，倒逼餐飲品牌將視線轉(zhuǎn)向海外，尋求第二增長(zhǎng)曲線。就在今年，瑞幸、喜茶、大龍燚、小龍坎等品牌紛紛加快海外布局節(jié)奏?！俺龊Ｕ?dāng)時(shí)”，那么，中餐該如何順利出海？

在日前的“2023第18屆中華餐飲雙創(chuàng)論壇”上，餐飲界(canyinj.com)特別邀請(qǐng)了ATM CAPITAL創(chuàng)始合伙人梁民俊、耀出海企業(yè)家俱樂(lè)部負(fù)責(zé)人張建山，暢談出海路上的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)，為餐企出海出謀劃策。（以下為兩位嘉賓分享實(shí)錄精簡(jiǎn)版，以供大家借鑒參考）

01 機(jī)會(huì)：競(jìng)爭(zhēng)較小，成本穩(wěn)定，大有可為

梁民俊談東南亞：供給不足，競(jìng)爭(zhēng)較小，好的東西不愁賣(mài)。

ATM CAPITAL是在2017年正式成立，作為唯一一個(gè)中國(guó)背景的專(zhuān)注于東南亞新經(jīng)濟(jì)的VC，梁民俊介紹目前，ATM CAPITA已經(jīng)在東南亞投了20多個(gè)企業(yè)，其中包括上個(gè)月底上市的極兔快遞。ATM CAPITAL在2019年正式切入新消費(fèi)賽道。

對(duì)于東南亞餐飲市場(chǎng)現(xiàn)狀，梁民俊給出了兩個(gè)主要觀點(diǎn)：

一是東南亞消費(fèi)者市場(chǎng)還處在供給不足的階段，好的東西不愁賣(mài)。

透過(guò)四年來(lái)對(duì)東南亞新消費(fèi)市場(chǎng)的深度洞察，ATM CAPITAL發(fā)現(xiàn)，東南亞市場(chǎng)和中國(guó)的區(qū)別很大。中國(guó)現(xiàn)在的消費(fèi)相對(duì)疲軟，餐飲市場(chǎng)呈現(xiàn)出供給過(guò)盛的特征，品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)很激烈，這會(huì)導(dǎo)致新品牌的誕生、新產(chǎn)品的推出速度都相對(duì)較快。反觀東南亞，其消費(fèi)市場(chǎng)特征大致更趨向于10余年前的中國(guó)。消費(fèi)端，需求旺盛且平均年齡較低，消費(fèi)信心很足；供給端，由于供應(yīng)鏈板塊的相對(duì)落后，導(dǎo)致它的總體供給不足。

這就讓東南亞的消費(fèi)市場(chǎng)，無(wú)論是餐飲還是消費(fèi)品，只要東西不錯(cuò)，價(jià)格合理，在東南亞就會(huì)很容易生存，不愁賣(mài)。

二是東南亞階層固化嚴(yán)重，創(chuàng)業(yè)者比例較低，這是市場(chǎng)供給有限，競(jìng)爭(zhēng)程度偏低的一大原因。

梁民俊分析，受?chē)?guó)情影響，中國(guó)近些年的創(chuàng)業(yè)者比例激增，階層在形成但并未固化。而東南亞由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)間較長(zhǎng)，階層已經(jīng)在一定程度上固化，大多數(shù)人不會(huì)有創(chuàng)業(yè)當(dāng)老板的想法，這就導(dǎo)致市場(chǎng)上的供應(yīng)有限。所以，最近二三十年出海到東南亞的餐飲品牌，很容易扎根，且存活率比在中國(guó)還要高。

這里值得一提的案例有很多，比如蜜雪冰城，在東南亞已經(jīng)開(kāi)了幾千家門(mén)店，東南亞也已經(jīng)成為蜜雪冰城很重要的戰(zhàn)略市場(chǎng)。再比如餐飲之外的名創(chuàng)優(yōu)品，據(jù)了解，它在東南亞的店均盈利水平是中國(guó)門(mén)店的兩到三倍。

梁民俊強(qiáng)調(diào)，總結(jié)下來(lái)，餐飲在東南亞有非常大的機(jī)會(huì)。梁民俊分析，特別是幾個(gè)海島國(guó)家，受西方的影響，炸雞、漢堡、日系餐飲較多，總體看來(lái)品類(lèi)還較為貧乏，這也是中餐布局的一大機(jī)會(huì)點(diǎn)。

張建山聊墨西哥：人年輕，消費(fèi)力強(qiáng)，成本穩(wěn)定，適合投資。

耀出海企業(yè)家俱樂(lè)部是一個(gè)幫助中餐在海外落地的企業(yè)，目前主要聚焦在墨西哥、拉美，以及歐洲市場(chǎng)。為了更好的服務(wù)于出海餐企，耀出海企業(yè)家俱樂(lè)部幾位核心成員正在推進(jìn)餐飲物流供應(yīng)鏈的建設(shè)。

針對(duì)墨西哥、拉美、歐洲等海外市場(chǎng)，張建山也認(rèn)為“大有可為”。在這里，張建山分享了自己對(duì)這些市場(chǎng)的幾點(diǎn)洞察和見(jiàn)解。

一是人年輕，收入高，消費(fèi)力強(qiáng)。

張建山特別提到墨西哥，這是一座人均年齡僅有29歲，人均GDP達(dá)到19247美元（2022年數(shù)據(jù)）的國(guó)家，它在消費(fèi)欲望、消費(fèi)能力等方面都有著出色的表現(xiàn)。

二是中國(guó)文化的強(qiáng)勢(shì)輸出，為中餐出海奠定了認(rèn)知基礎(chǔ)。

近年來(lái)，中國(guó)一直在進(jìn)行高質(zhì)量的文化輸出。在海外，我們經(jīng)常可以看到國(guó)內(nèi)的熱播劇?，F(xiàn)在拉美和東南亞市場(chǎng)，《甄嬛傳》就是一個(gè)大爆的劇。這種文化勢(shì)能，讓海外的年輕人非常樂(lè)意嘗試一些中餐。

三是租金偏低，總體投資成本不高。

張建山表示，墨西哥餐飲市場(chǎng)的整體投資成本并不高，特別是租金，大概相當(dāng)于中國(guó)90年代的水平。且房租很穩(wěn)定，不會(huì)隨著門(mén)店生意的火爆而翻番，這對(duì)于餐飲創(chuàng)業(yè)非常友好。那么，低成本就意味著高利潤(rùn)空間，這對(duì)中餐出海也是一大利好條件。

02挑戰(zhàn)：籌備周期長(zhǎng)，快速拓店難度高

▲觀眾提問(wèn)

那么，在如此利好的背景下出海，是否穩(wěn)贏？

張建山：改變思維，建立新認(rèn)知，迎合海外市場(chǎng)特征。

張建山指出，企業(yè)進(jìn)入任何新的市場(chǎng)，都存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)在于我們的認(rèn)知，關(guān)于文化的固有認(rèn)知，關(guān)于市場(chǎng)的固有認(rèn)知，都有可能導(dǎo)致企業(yè)在陌生市場(chǎng)上的決策偏差。所以，各位老板不能再用國(guó)內(nèi)的思維去思考海外的投資。

張建山舉例，在國(guó)內(nèi)7天開(kāi)出一個(gè)餐飲店的現(xiàn)象并不鮮見(jiàn)，但在海外很多地方，根本做不到，甚至，7天的時(shí)間根本不夠餐廳去定制一張桌子。因?yàn)椋诤Ｍ馐袌?chǎng)幾乎買(mǎi)不到工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的臺(tái)面、桌子類(lèi)的設(shè)施，但定制起來(lái)周期又很長(zhǎng)，這就導(dǎo)致開(kāi)店的籌備周期被拉長(zhǎng)。

這背后是所有餐飲老板必須要面對(duì)的一個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題——整體供應(yīng)鏈不完善，從開(kāi)業(yè)前期使用的門(mén)店設(shè)施，營(yíng)業(yè)中的食材、原材料供應(yīng)等，相較于國(guó)內(nèi)都存在著一定的差距。這意味著，品牌想要像在國(guó)內(nèi)一樣一年開(kāi)幾千家門(mén)店，高速拓店，幾乎不可能。中餐進(jìn)入海外市場(chǎng)后，不是不想快速開(kāi)店，而是客觀條件不允許。

因此，張建山強(qiáng)調(diào)，品牌布局當(dāng)?shù)?，就一定要充分了解?dāng)?shù)厝宋那闆r，尊重當(dāng)?shù)氐奈幕?。?duì)此，張建山為出海企業(yè)提出了兩點(diǎn)建議：一是先開(kāi)幾個(gè)店，建立品牌認(rèn)知，然后通過(guò)加盟/授權(quán)方式實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張；二是當(dāng)?shù)刈?cè)、當(dāng)?shù)卣腥耍ㄟ^(guò)跨國(guó)公司思維走國(guó)際化路線。

梁民?。豪习逡H自走出去，了解和洞察當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。

對(duì)于海外市場(chǎng)有著哪些機(jī)會(huì)，面臨哪些挑戰(zhàn)？梁民俊首先提到，針對(duì)餐飲產(chǎn)品，要根據(jù)當(dāng)?shù)厝说目谖蹲鲞m當(dāng)調(diào)整，同時(shí)，本地的一些食品安全方面的認(rèn)證，和中國(guó)不太一樣，一些需要進(jìn)口的食材，需要重視海關(guān)問(wèn)題。

針對(duì)出海策略，梁民俊則主要提到以下幾點(diǎn)建議：

首先是一定要老板自己走出去考察，而非是通過(guò)員工匯報(bào)了解海外市場(chǎng)。

其次是，最好是設(shè)立獨(dú)立的公司，搭建獨(dú)立團(tuán)隊(duì)，甚至是以獨(dú)立股權(quán)的方式來(lái)做這件事情。當(dāng)架構(gòu)足夠成熟的時(shí)候，再去思考怎么用系統(tǒng)化組織完善整個(gè)管理運(yùn)營(yíng)體系。

第三是集合出海，集合供應(yīng)鏈、上下游廠商一起出海，如此可以極大地規(guī)避因?yàn)楣?yīng)鏈不完善帶來(lái)的一系列問(wèn)題。針地這個(gè)板塊，ATM CAPITA亦在幫助很多企業(yè)做資源的整合和對(duì)接，在資源匹配到位的情況下，出海成功的機(jī)率更大。

最后，借用兩位嘉賓的觀點(diǎn)和各位“出海人”共勉：海外市場(chǎng)是中餐的一片藍(lán)海，機(jī)會(huì)>挑戰(zhàn)。但對(duì)于選擇出海的品牌而言，專(zhuān)業(yè)問(wèn)題不是問(wèn)題，問(wèn)題在于品牌如何去洞悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和中國(guó)市場(chǎng)的差別，如何與當(dāng)?shù)厝舜蚪坏溃绾胃淖冋J(rèn)知去理解和配合當(dāng)?shù)氐谋O(jiān)管環(huán)境。