星巴克的“價(jià)值觀”體系為其贏得了成功管理
開(kāi)一兩家店,靠的是創(chuàng)業(yè)激情。開(kāi)一百家店,需要的是專(zhuān)業(yè)化團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作能力,開(kāi)兩萬(wàn)家店,價(jià)值觀成為確保公司長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的基石。
星巴克45年專(zhuān)注于再傳統(tǒng)不過(guò)的咖啡館產(chǎn)業(yè),它的成功往往被人從表象誤讀為是商業(yè)模式的成功,但其實(shí)質(zhì)是創(chuàng)始人價(jià)值觀的成功以及由此帶來(lái)的隱形價(jià)值的成功。
為什么以往國(guó)人忽視的價(jià)值觀,在百度之殤中突然被喚醒?如今的白貓黑貓,不是碰倒油瓶抓到老鼠的才是好貓,因?yàn)槿藗儗⒏冻龈嗟拇鷥r(jià)去清理。短期商業(yè)利益在市場(chǎng)暴漲之時(shí)占盡天機(jī),以劣幣驅(qū)逐良幣之態(tài)搶盡市場(chǎng)資源,在市場(chǎng)不成熟時(shí),價(jià)值觀在人們看來(lái)不過(guò)是一種粉飾;但是熱潮過(guò)后,就像初戀的激情過(guò)后,人們發(fā)現(xiàn)精神契合的伴侶才能陪伴一生。價(jià)值觀的呈現(xiàn)需要時(shí)間,需要?jiǎng)?chuàng)始人或經(jīng)營(yíng)者通過(guò)產(chǎn)品(制造業(yè))或是員工(服務(wù)業(yè))來(lái)最終呈現(xiàn)給消費(fèi)者。最終這些精神會(huì)隨著產(chǎn)品和服務(wù)而聲名遠(yuǎn)播,深深根植于消費(fèi)者的內(nèi)心,難以撼動(dòng)。
霍華德·舒爾茨——星巴克咖啡公司董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官
蘋(píng)果創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯提出追求“最佳”而不是“最多”的產(chǎn)品哲學(xué),蘋(píng)果的用戶認(rèn)為自己就是追求極致的人群;谷歌的十大價(jià)值觀中包括“不做惡也能賺錢(qián)”,于是人們信任谷歌認(rèn)證的廣告;星巴克創(chuàng)始人霍華德說(shuō),“我們真誠(chéng)地致力于發(fā)展顧客,決不在道德標(biāo)準(zhǔn)上做任何妥協(xié)或者完全向利潤(rùn)看齊”,于是“美人魚(yú)”在哪兒,粉絲就跟到哪兒。
作為研究商業(yè)的學(xué)者,興奮于這一現(xiàn)象,為什么企業(yè)的價(jià)值觀能夠最終傳遞至消費(fèi)者的身心靈,進(jìn)而迸發(fā)巨大的商業(yè)價(jià)值?谷歌上市十年時(shí)股票的復(fù)合年化回報(bào)率為30.15%,同期標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)的復(fù)合年化回報(bào)率為6.1%;星巴克1992年上市后,平均每年銷(xiāo)售額增長(zhǎng)達(dá)到20%以上,超過(guò)通用電氣、百事可樂(lè)、可口可樂(lè)、微軟以及IBM 等老牌公司。如果說(shuō)谷歌的高增長(zhǎng)是順應(yīng)了科技大勢(shì),那么從事傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的星巴克呢?從咖啡豆的種植到消費(fèi)者手中,這中間究竟經(jīng)歷了怎樣的過(guò)程?為什么那些能夠說(shuō)得出的商業(yè)模式反倒敗給了這一看不見(jiàn)的過(guò)程。
這個(gè)過(guò)程我們稱(chēng)之為“隱形價(jià)值”。與藍(lán)海戰(zhàn)略、長(zhǎng)尾理論等一系列探索商業(yè)模式的理論不同的是,“隱形價(jià)值”作為理論,探索的是企業(yè)和企業(yè)家的愿景如何作用于員工和消費(fèi)者。一旦把“隱形價(jià)值”的機(jī)理和作用過(guò)程研究清楚,這對(duì)于中國(guó)商業(yè)環(huán)境的進(jìn)化、產(chǎn)品力的提升以及發(fā)揮員工的潛能將起到無(wú)可限量的作用,而這一直以來(lái)是國(guó)人忽視的“軟科學(xué)”。
希望本文作為“隱形價(jià)值”理論探索的肇端,給到中國(guó)企業(yè)家和創(chuàng)始業(yè)者一些有益的啟示。
創(chuàng)業(yè)者的價(jià)值觀是“隱形價(jià)值鏈”的源頭
很多中國(guó)企業(yè)家的初心往往因適者生存之名而改變。中國(guó)式的實(shí)用主義價(jià)值觀,可以確保企業(yè)家們個(gè)人財(cái)富在一定時(shí)間內(nèi)的累積,但是企業(yè)大起大伏,卻成了一種現(xiàn)象。甚至部分企業(yè)家,通過(guò)尋租行為,追求快速發(fā)展,并最終成為自己過(guò)去的"輝煌"的犧牲品,這樣的案例,實(shí)際上,體現(xiàn)了部分企業(yè)家如何在自身價(jià)值取向上慘痛地跌倒。
星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨同樣經(jīng)歷了一個(gè)悲苦的童年,但是他創(chuàng)業(yè)的初心不是為了成為“人上人”,甚至不是為了利潤(rùn),而是為了不讓他人陷入同樣悲苦的境地。
舒爾茨的人文關(guān)懷與他父親悲劇式的人生似乎有著密切的關(guān)系,也是他在未來(lái)建立一個(gè)勞動(dòng)者的理想國(guó)的隱性源動(dòng)力。
舒爾茨的童年是在紐約布魯克林區(qū)的一套由聯(lián)邦政府資助的廉租房里度過(guò)的。作為退伍軍人的父親掙著一年不到兩萬(wàn)美元的微薄低收入。到七歲那年,父親滑倒致殘后,連這份微薄的收入都沒(méi)有了,他從那時(shí)起感受到了美國(guó)工人階層的困境。之后母親在借債與躲債中度過(guò)。為了部分支撐家用,在中學(xué)階段,舒爾茨就不斷地打各種零時(shí)工。
當(dāng)時(shí)的美國(guó),沒(méi)有對(duì)藍(lán)領(lǐng)工人的基本生存權(quán)利的尊重。那一段痛苦不堪的經(jīng)歷讓他體會(huì)到,一個(gè)有向心力的群體,對(duì)每個(gè)個(gè)體都應(yīng)該有充分的照顧,這樣才能增加個(gè)體對(duì)這個(gè)群體的認(rèn)同感。
1、1982年,霍華德?lián)涡前涂斯玖闶劭偙O(jiān)一職,銷(xiāo)售高品質(zhì)咖啡豆。
一年以后的一次意大利之旅,在體驗(yàn)了一家家充滿人情味的意大利咖啡館后,這名之前并不具備歐洲咖啡文化的美國(guó)年輕人,激發(fā)出了對(duì)咖啡的熱情, 因?yàn)樗形虻搅丝Х冗B接人與人的魔力?;氐矫绹?guó)之后,他與星巴克最初創(chuàng)始人溝通,希望將業(yè)務(wù)拓展到開(kāi)設(shè)咖啡館,但是不被認(rèn)同。
2、于是在1986年,他選擇了離開(kāi),并籌措資金成立了自己的咖啡公司。
也正是在那一年,舒爾茨以一份備忘錄的方式,寫(xiě)下了今天星巴克公司的使命與愿景,包括那句著名的"一路向前(Onward)"。
3、1987年,舒爾茨出資收購(gòu)了星巴克
并毅然放棄了自己的品牌,正式開(kāi)始了星巴克的創(chuàng)業(yè)之旅。
4、五年之后,星巴克在紐約納斯達(dá)克成功上市
從此進(jìn)入發(fā)展的快車(chē)道。
在此,我們值得再回味下1986年,創(chuàng)業(yè)尚未有一年,時(shí)年33歲的舒爾茨寫(xiě)下的奠基式話語(yǔ):
我們將提供上等的咖啡以及相關(guān)產(chǎn)品,力求幫助顧客精力充沛地開(kāi)始他們一天的工作。我們真誠(chéng)地致力于發(fā)展顧客,決不在道德標(biāo)準(zhǔn)上做任何妥協(xié)或者完全向利潤(rùn)看齊…… 我們的咖啡館將完全顛覆人們對(duì)飲品的認(rèn)知,我們會(huì)將品質(zhì)、業(yè)績(jī)以及職業(yè)價(jià)值觀植入每個(gè)咖啡館中,這樣,我們一定能贏得顧客對(duì)我們的尊重以及忠誠(chéng)。
啟示 :
創(chuàng)業(yè)者的夢(mèng)想決定了公司的格局,也會(huì)感召你的創(chuàng)業(yè)伙伴。星巴克如果只是滿足于小富即安,公司恐怕至今猶如那些意大利的獨(dú)立咖啡館。對(duì)于做到一定規(guī)模的企業(yè)家,當(dāng)我在跟他們溝通的時(shí)候,依然深刻地感受到走一步看一步的思維方式。他們始終強(qiáng)調(diào),外部環(huán)境變得太快,公司就是要靈活適應(yīng),學(xué)會(huì)生存。中國(guó)式的實(shí)用主義價(jià)值觀,可以確保企業(yè)家們個(gè)人財(cái)富在一定時(shí)間內(nèi)的累積,但是企業(yè)大起大伏,卻成了一種現(xiàn)象。甚至部分企業(yè)家,通過(guò)尋租行為,追求快速發(fā)展,并最終成為自己過(guò)去的"輝煌"的犧牲品,這樣的案例,實(shí)際上,體現(xiàn)了部分企業(yè)家如何在自身價(jià)值取向上慘痛地跌倒。
隱形價(jià)值鏈如何傳遞價(jià)值觀
霍華德言必行,行必果。他本人的價(jià)值主張,猶如漣漪的中心,不斷向外擴(kuò)散。
在整個(gè)隱形價(jià)值鏈體系中,他首先思考的是人。當(dāng)許多企業(yè)強(qiáng)調(diào)以顧客為中心時(shí),他則強(qiáng)調(diào)把員工放在第一位,這與他的創(chuàng)業(yè)初衷相一致,因?yàn)樽钕雀兄髽I(yè)產(chǎn)品和文化的是員工。
隨著信息壟斷被打破,組織開(kāi)始強(qiáng)調(diào)小型化、多樣化、敏捷性,以往管與被管,核心與非核心員工的界限在打破,人的價(jià)值放在越來(lái)越重要的位置,而如何讓員工產(chǎn)生歸屬感,納入企業(yè)統(tǒng)一的價(jià)值體系中,這是企業(yè)最難解決的問(wèn)題。
星巴克首先從人的基本生存需求出發(fā)。公司把員工稱(chēng)為“伙伴”,成為美國(guó)第一個(gè)為臨時(shí)工提供全面醫(yī)療保險(xiǎn)的企業(yè),第一家給臨時(shí)工股票期權(quán)的企業(yè)。盡管初期這樣做時(shí)公司是有虧損的。值得注意的是,很多優(yōu)秀的企業(yè)發(fā)展員工也能滿足馬斯洛的需求層次理論,但是員工卻并沒(méi)有如企業(yè)所愿迸發(fā)出的巨大熱情和持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。這究竟是什么原因?還有哪些關(guān)鍵因素決定著隱形價(jià)值鏈?
1、員工的心與企業(yè)家的心交集有多大
企業(yè)家更高層面的價(jià)值觀,體現(xiàn)的是普世價(jià)值和人文關(guān)懷,按照佛教的講法,就是去掉了“我執(zhí)”,關(guān)注他人,在中國(guó)的語(yǔ)境中則是"仁"、"包容"等。
自1991年開(kāi)始,霍華德就不顧董事會(huì)的反對(duì),面向全體員工推行“咖啡豆股票”計(jì)劃,讓每個(gè)員工成為公司的合伙人。他這樣說(shuō)服董事會(huì):如果能把每一個(gè)雇員都結(jié)合到一個(gè)整體中來(lái),他們就會(huì)以CEO同樣的態(tài)度來(lái)對(duì)待公司。 投資者的股份比例也許相對(duì)縮小了,但他們名下的股值卻肯定會(huì)增長(zhǎng)得更快。而事實(shí)也的確如此。
同樣,在霍華德于2016年1月來(lái)到中國(guó)時(shí),宣布額外給予中國(guó)區(qū)員工助房津貼,相當(dāng)于員工租房金額的50%,可以讓員工全身心地投入工作而無(wú)后顧之憂。
除了關(guān)心伙伴,企業(yè)還關(guān)注伙伴家人的感受。中國(guó)傳統(tǒng)的觀念是服務(wù)業(yè)低人一等。星巴克為此在中國(guó)連續(xù)開(kāi)辦了四年的家長(zhǎng)會(huì),請(qǐng)家人一同來(lái)體驗(yàn)工作氛圍,家人的支持在員工的成長(zhǎng)中往往起著關(guān)鍵作用。
2、機(jī)會(huì)公平
在星巴克,每個(gè)人都是別人的支持者和教練而不是訓(xùn)導(dǎo)者。這意味著只要有能力,人人都能獲得快速發(fā)展的機(jī)會(huì)。
機(jī)會(huì)公平在數(shù)字中的體現(xiàn)是,中國(guó)近五年來(lái)每年有近15%的伙伴獲得職位晉升。星巴克中國(guó)擁有世界最多民族的員工,56個(gè)少數(shù)民族悉數(shù)囊括。公司還為中國(guó)員工提供“星際之旅”,公開(kāi)招考選拔中國(guó)員工會(huì)去新加坡工作一年,開(kāi)拓視野。
美國(guó)星巴克曾發(fā)起“Race Together”(種族和平)的運(yùn)動(dòng),并且將星巴克門(mén)店開(kāi)在種族沖突最為嚴(yán)重的美國(guó)弗格森市。在美國(guó),星巴克還幫助員工繼續(xù)大學(xué)教育,讓曾經(jīng)因?yàn)榻徊黄饘W(xué)費(fèi)而中斷學(xué)業(yè)的員工重返校園,一圓夢(mèng)想。
“英雄不問(wèn)出處”的理念在星巴克得到很好的貫徹,不少出身貧苦的員工因企業(yè)和他人的幫助而獲得了成長(zhǎng)的機(jī)會(huì),建立了人生的自信,從而將感恩之心傳遞給他人,這對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著關(guān)鍵性的作用。
3、用善念感染員工,建立價(jià)值認(rèn)同
星巴克不是將公益作為錦上添花,而是有業(yè)務(wù)的地方就有公益,從商業(yè)機(jī)制的角度保證公益事業(yè)的永續(xù)發(fā)展。
從咖啡豆采購(gòu)開(kāi)始,星巴克采用溢價(jià)收購(gòu),用以支持當(dāng)?shù)乜Х绒r(nóng)的可持續(xù)發(fā)展,發(fā)展教育、改善醫(yī)療,幫助他們不因生計(jì)問(wèn)題離鄉(xiāng)離土,進(jìn)而持續(xù)提供優(yōu)質(zhì)的咖啡豆。公司也會(huì)組織員工去咖啡產(chǎn)地看咖啡農(nóng)的生產(chǎn),讓他們親身體會(huì)道德采購(gòu)對(duì)咖啡農(nóng)、對(duì)企業(yè)的重要意義。
2009年,星巴克在美國(guó)倡導(dǎo)紙杯再循環(huán)的聯(lián)盟會(huì)議,在門(mén)店實(shí)現(xiàn)可循環(huán)紙杯的普及使用,回收需要設(shè)施,更涉及巨大的產(chǎn)業(yè)鏈,增加成本,但是星巴克還是扛下了保護(hù)環(huán)境的責(zé)任。
星巴克的社區(qū)志愿服務(wù)也是常規(guī)項(xiàng)目,此舉進(jìn)一步加強(qiáng)了熟客文化,增強(qiáng)了粘性。而員工在助人中也能建立對(duì)自我價(jià)值感的認(rèn)知。
每天一開(kāi)張,日行一善的行為便體現(xiàn)在整個(gè)的商業(yè)鏈中,由此獲得的認(rèn)同也強(qiáng)化了員工的品牌自豪感。
4、讓員工成為消費(fèi)者反饋環(huán)中的一員
星巴克是辦公室和家之外的“第三空間”。許多人在這里工作、開(kāi)會(huì)、商務(wù)會(huì)見(jiàn),沒(méi)有在辦公室里的拘謹(jǐn),甚至越來(lái)越多的創(chuàng)業(yè)者愿意在這里開(kāi)會(huì)暢談。
消費(fèi)者的所思所想,一線服務(wù)員工最清楚,任何給予顧客真誠(chéng)的幫助都能收獲真誠(chéng)的微笑。服務(wù)品質(zhì)很難定性,更多的是來(lái)自消費(fèi)者的心理感受,但服務(wù)的本質(zhì)是以心換心,由顧客處收獲的評(píng)價(jià)和笑容會(huì)勉勵(lì)員工,形成一個(gè)正反饋的機(jī)制。
啟示 :
中國(guó)企業(yè)家很多都具備了基本層次的價(jià)值主張,即對(duì)成功的強(qiáng)大渴望,但是缺乏更高層次的價(jià)值主張,即帶普世的人文關(guān)懷精神。當(dāng)缺乏后者,創(chuàng)業(yè)創(chuàng)富的過(guò)程往往變得以犧牲工人的利益,犧牲消費(fèi)者利益,犧牲環(huán)境為代價(jià)。企業(yè)即使在短時(shí)間內(nèi)取得所謂的成功,總會(huì)因?yàn)槟硞€(gè)矛盾的突發(fā)而跌得很慘。從價(jià)值觀到維系價(jià)值觀運(yùn)作的隱形價(jià)值鏈?zhǔn)且惶淄暾捏w系,而不是一個(gè)空洞的口號(hào),確保公司從強(qiáng)大走向偉大。我在一篇關(guān)于中國(guó)企業(yè)全球化的文章中指出,中國(guó)諸多企業(yè)做得大,但做不強(qiáng)的背后,是企業(yè)家們集體性的價(jià)值觀缺失,和人文關(guān)懷精神的缺失。
實(shí)踐隱形價(jià)值比樹(shù)立價(jià)值觀更為艱難
企業(yè)初創(chuàng)之后進(jìn)入高速成長(zhǎng),必須依靠職業(yè)化的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。這時(shí)候,如何堅(jiān)守使命與愿景,并平衡多方面的利益訴求,是公司創(chuàng)始人和高管們共同面對(duì)的問(wèn)題。以一個(gè)案例說(shuō)明 : 作為創(chuàng)始人的舒爾茨曾經(jīng)決絕地說(shuō),"讓三明治滾出星巴克",因?yàn)檫@款產(chǎn)品盡管有顧客需求,并為公司帶來(lái)收益,但是他認(rèn)為三明治在加熱時(shí)的濃烈味道蓋過(guò)了咖啡的香味,損害了品牌形象,顧客的體驗(yàn)應(yīng)該勝于利潤(rùn)。最終,創(chuàng)始人與管理者們通過(guò)產(chǎn)品的再度研發(fā),找到了折衷方案,即保留了廣受歡迎的三明治,又確保了星巴克這第三空間以咖啡味基因的文化精髓。
公司高級(jí)經(jīng)理人對(duì)公司使命與愿景的理解與把握,畢竟與創(chuàng)始人有距離,而這種偏差,有時(shí)會(huì)將公司帶入誤區(qū)。自2007年開(kāi)始,過(guò)分追求快速增長(zhǎng)帶來(lái)的后果開(kāi)始突顯。例如,2008年星巴克待關(guān)閉門(mén)店數(shù)達(dá)600家,有70%都是三年內(nèi)建立的新店!結(jié)果,公司的財(cái)務(wù)狀況開(kāi)始越來(lái)越困難。在大躍進(jìn)式的開(kāi)店,更是凸顯了供應(yīng)鏈的短板 : 2008年,星巴克門(mén)店及時(shí)地收到所需所有物品的比例僅為35%, 缺貨普遍存在。供應(yīng)鏈部門(mén)疲于應(yīng)對(duì)新店擴(kuò)張,無(wú)暇精益管理,不必要的浪費(fèi)高達(dá)每年1億美元 ! 2008年四季度結(jié)束時(shí),公司收入下降53%,利潤(rùn)大跌97%。
于是,當(dāng)時(shí)已經(jīng)退居二線的舒爾茨,于2008年1月再次出山,擔(dān)任首席執(zhí)行官。通過(guò)一線的調(diào)研,他看到了問(wèn)題的根源 :
公司正在背離自己的價(jià)值主張,太過(guò)偏重"賣(mài)咖啡",并因此忽略了"以人為本"。追求銷(xiāo)量的背后,犧牲的是服務(wù)質(zhì)量,客戶滿意度和盈利水平。他更發(fā)現(xiàn),員工們感到自己被忽視了。每個(gè)人都在談?wù)?我",而不是"我們",不再有人關(guān)心最基本的問(wèn)題:"我們是誰(shuí)"? "在星巴克,我們要干些什么"?
在他的把舵下,通過(guò)一系列艱難的選擇,于2009年財(cái)務(wù)年度第三季度扭虧為盈。
啟示 :
創(chuàng)業(yè)難,守業(yè)更難。守業(yè),一方面要依靠專(zhuān)業(yè)化團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作,一己之力已經(jīng)無(wú)法支撐公司的發(fā)展,另一方面,公司的價(jià)值觀、使命與愿景更要反復(fù)地讓各級(jí)員工充分理解,確保公司發(fā)展方向的一致性??简?yàn)管理者的是,一旦創(chuàng)業(yè)者離開(kāi)企業(yè),價(jià)值觀是否依然能夠被堅(jiān)定不移地理解與執(zhí)行。創(chuàng)始人在退出具體經(jīng)營(yíng)之前,他需要將價(jià)值觀通過(guò)公司文化的建立,公司品牌的打造,產(chǎn)品和服務(wù)的提供,管理流程的把控等方面,進(jìn)行輸出和強(qiáng)化。偏離了創(chuàng)業(yè)者價(jià)值觀的星巴克,在2007-2009年時(shí)出現(xiàn)的危機(jī),也從另一個(gè)方面,證明了價(jià)值觀的"軟實(shí)力"。
星巴克對(duì)中國(guó)企業(yè)家價(jià)值觀的啟示
星巴克做的是一樁平凡的生意,由一群平凡的員工共同實(shí)現(xiàn),然而,奇妙之處就在于讓每一位平凡的人(咖啡豆的種植者,供應(yīng)商,員工,客戶,社群,)都感受到了工作的價(jià)值,被尊重的美好與幸福,并且每一位都成為幸福的使者,形成了對(duì)人文情懷的認(rèn)同,強(qiáng)化與共振。這就是心理學(xué)家和哲學(xué)家威廉·詹姆斯所講的"自我實(shí)現(xiàn)主義"– 讓每個(gè)看似平凡的人,找到一種精神狀態(tài),從內(nèi)心深處感到自我價(jià)值實(shí)現(xiàn),活出真我,并感受社會(huì)對(duì)他的認(rèn)同。我想,當(dāng)中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)者們對(duì)90后員工感到頭疼,不知如何管理的時(shí)候,星巴克的價(jià)值觀,是很有啟發(fā)的。
中國(guó)的企業(yè)家,正面臨著價(jià)值觀打造的三部曲 :
1)企業(yè)價(jià)值觀的缺失
2)朦朧式覺(jué)醒
3)具有普世價(jià)值和人文關(guān)懷的公司價(jià)值主張、使命與愿景。
最近一兩年在創(chuàng)業(yè)者中間流傳的熱門(mén)詞——“情懷”,讓我為之興奮。因?yàn)橹袊?guó)的企業(yè)家們開(kāi)始有了對(duì)使命與愿景的朦朧式的覺(jué)醒。于是冒出了褚時(shí)健的褚橙,錘子手機(jī),游俠汽車(chē)等。在未來(lái),或有更多的年輕創(chuàng)業(yè)者與企業(yè)家,通過(guò)情懷,梳理出公司的價(jià)值觀,愿景與使命。
一些已經(jīng)具有一定規(guī)模的中國(guó)公司,中國(guó)家族企業(yè),他們更在關(guān)注如何打造未來(lái)偉大的中國(guó)公司。當(dāng)我在2011年遇到吉利汽車(chē)的李書(shū)福,他就提及,并購(gòu)和沃爾沃之后,如何打造一家值得尊敬的全球性的中國(guó)跨國(guó)公司,這樣的公司價(jià)值觀與文化應(yīng)該如何定位。我想,答案就在于到具有普世價(jià)值與人文關(guān)懷。
今天的中國(guó)的企業(yè)家與創(chuàng)業(yè)者們,一部分人在擔(dān)憂著"新常態(tài)",一部分在互聯(lián)網(wǎng)和資本的喧囂中,追求著超高速的成長(zhǎng),兩者都可能忽略企業(yè)的使命與愿景,甚至忽略了商業(yè)發(fā)展的內(nèi)在邏輯—基于客戶的產(chǎn)品與價(jià)值創(chuàng)新,扎實(shí)整合內(nèi)部資源,并且做一個(gè)有社會(huì)責(zé)任的企業(yè)。
企業(yè)家個(gè)人的格局與氣度,自身的人文修養(yǎng),決定了公司可以走多遠(yuǎn)。初級(jí)層次的價(jià)值主張,尋求的是"自我成就",更高級(jí)別的價(jià)值主張,放下了"我執(zhí)",在平等的基礎(chǔ)上,實(shí)現(xiàn)"對(duì)每個(gè)人的尊重","包容"不同的人,不同的意見(jiàn),不同的文化等。中國(guó)的企業(yè)家們,在奔波勞碌之余,更該花點(diǎn)時(shí)間修身立德,提升境界,形成鮮明的價(jià)值觀,這樣才能引領(lǐng)公司走向輝煌。
一批中國(guó)企業(yè)正在走向全球化,更大一批中國(guó)民企期盼基業(yè)長(zhǎng)青。作為商學(xué)院的一名教授,我也深感自身肩上的責(zé)任。曾幾何時(shí),中國(guó)的絲綢之路,輸出的不僅是中國(guó)的產(chǎn)品,更是一個(gè)泱泱大國(guó)的影響力。今天,中國(guó)企業(yè)家們?nèi)绾纬蔀橐粠б宦返氖拐?,融匯東西方文化,打造偉大的、值得尊敬的中國(guó)企業(yè),是我們共同的擔(dān)當(dāng),是我們共同的歷史使命。
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