消費降級風潮下，“貼地潛行”成為主流。 貼地，拒絕浮躁，調(diào)整預(yù)期，更大限度迎合主流消費的需求； 潛行，韜光養(yǎng)晦，用務(wù)實的策略適應(yīng)低毛利的新生態(tài)，穩(wěn)健前行以求獲得更長遠的發(fā)展。 

內(nèi)卷之下，餐企該如何貼地潛行？對此，日前舉辦的2024年第20屆中華餐飲雙創(chuàng)論壇特別邀請了 舞爪創(chuàng)始人鄭錦清、曼玲集團副總裁&粥宮壹號聯(lián)合創(chuàng)始人朱靜逸、落湯魚創(chuàng)始人蒲文華、黃大媽超級木桶飯創(chuàng)始人李偉波4位重磅嘉賓，在 壹馬資本創(chuàng)始人小馬歌的主持下，展開深度探討。現(xiàn)場，高能干貨密集輸出，值得餐飲人借鑒和思考。 

（以下為現(xiàn)場實錄提煉） 

01、餐飲賽道到底卷不卷？卷在哪里？

主持人小馬歌：當下的市場卷嗎？所謂的“卷”，到底“卷”在哪里？最大的“卷”的點又是什么？

舞爪創(chuàng)始人鄭錦清：每個時代都在卷，但當下卷的更全面，最卷的是價格。

我們長遠來看餐飲這個賽道，每個時代都在卷，但每個時代都有優(yōu)秀的品牌。這意味著，每一個時代卷的特征、方向都不一樣，就看品牌能不能充分把握住機會。 

早期，我們做了一個烤魚品牌叫令狐沖烤魚。當時，正值“國八條”出臺，大餐飲受到猛烈沖擊，反而是小而美的大單品餐飲迎來了一波機會。這個時代，大餐飲很卷，隨后，蜂涌而至的大單品餐飲也很快開始內(nèi)卷。 

來到當下， 這個時代的卷不再是單一的某一個賽道、某一個維度，而是全方位的卷——卷產(chǎn)品、卷流量、卷價格、卷門店模型，甚至是卷投資。目前，最卷的應(yīng)該是價格，大量超低價套餐，讓很多餐飲商家如同飲鴆止渴，欲罷不能。 

曼玲集團副總裁&粥宮壹號聯(lián)合創(chuàng)始人朱靜逸：破內(nèi)卷的“密碼”是“順應(yīng)內(nèi)卷”。

卷是共識，卷不一定是一件壞事情。 

我們 不要人為地去為行業(yè)定性“卷”或“不卷”，這些其實都是人為賦予行業(yè)的主觀判斷。我們只要做好當下我們需要做的事情，不要輕易地陷入其中被動地卷，導(dǎo)致自己卷得很痛苦。 

對于大家經(jīng)常提到的“破內(nèi)卷”，其實我們更需要做的是“ 順應(yīng)內(nèi)卷”。 對于曼玲粥而言，接下來要提高加盟商的生存率，讓加盟商賺到錢。作為一個擁有線上基因的品牌，曼玲粥從去年開始就在加大對線下門店的投入，包括線下管理的投入，集團花重金打造堂食場景等等。 

目前，曼玲粥采取的是 線上線下雙管齊下的模式，線上線下同時采取精細化管理。比如，曼玲粥會針對每一個店鋪的模型、每一位運營人員、每一家店鋪的具體運營情況，都做到通過數(shù)字化管理，精確診斷問題，出臺精細化、個性化的解決方案，以幫助門店能夠更健康地運營發(fā)展。 

落湯魚創(chuàng)始人蒲文華:快餐的“卷”更多體現(xiàn)在“卷產(chǎn)品”。

19.9元可以在火鍋店吃一份品質(zhì)還不錯的毛肚，如果再加上平臺的代金卷，這份毛肚只要9.9元……這樣的價格，真實反映出了餐飲業(yè)的內(nèi)卷。

但落湯魚比較“幸運”的點在于做的是快餐，在價格方面還沒有卷到如此地步相對于火鍋這樣的正餐， 快餐的“卷”更多體現(xiàn)在卷產(chǎn)品。 

首先是卷食材，比如落湯魚用的是真正的原切安格斯肥牛，這在快餐行業(yè)其實并不多見。真材實料帶來的出色口感可以讓落湯魚在眾多快 了酸菜魚。雖然這和宣傳有著莫大的關(guān)系，但多元化的產(chǎn)品 其次是卷多元化，落湯魚在試水上線牛肉煲。近日，牛肉煲的銷量甚至對標酸菜魚了在門店脫穎而出 。讓落湯魚擁有了更多的盈利產(chǎn)品線。事實證明，做酸菜魚不一定要局限于酸菜魚，它還可以開拓更多的產(chǎn)品豐富門店的盈利結(jié)構(gòu)， 

在產(chǎn)品維度，我們先從食材維度"卷品質(zhì)”，再從多元化角度“卷品類”，今年， 落湯魚新開門店超過了350家，這也佐證了我們“卷產(chǎn)品”策略的成功性。究根結(jié)底，我們是通過卷產(chǎn)品做到了高品質(zhì)、高性價比，以及差異化的競爭壁壘。 

黃大媽超級木桶飯創(chuàng)始人李偉波：破內(nèi)卷，先“自卷” 。

關(guān)于破內(nèi)卷，我認為首先要“自卷”。 

從當下國內(nèi)外的形勢來看，各行各業(yè)都不好做，今年更是格外難。熊彼特說過，企業(yè)只有創(chuàng)新才能獲得利潤。將這句話對應(yīng)至企業(yè)的發(fā)展歷程，拉伸到不同的維度來看今天的內(nèi)卷，就是 企業(yè)需要在不同的階段做出創(chuàng)新舉措，才能保障一定的利潤。 

對于連鎖餐飲企業(yè)而言，從0-1，從1-100，從100到1000等各個階段，都需要企業(yè)在產(chǎn)品、組織力、供應(yīng)鏈方面做出與發(fā)展相匹配的創(chuàng)新，才能獲取更多的利潤。

02、2024年，最重要的事情是什么？

主持人小馬歌：面對內(nèi)卷，企業(yè)和品牌當下需要做的最重要的事情是什么？

黃大媽超級木桶飯創(chuàng)始人李偉波：控制欲望，并聚焦定位進行壓倒式投入。

首先，要對自己夠狠，懂得控制欲望。舉例而言，今年，我們在可以開1000店的情況下，我只開了200家店，這就是一種欲望的壓制。而壓制欲望的目的是把當下的事情做好，開200家店，就去追求200店的盈利。

其次，要對自己有清晰明確的定位，然后針對自己的定位進行壓倒式投入，聚焦，聚焦再聚焦形成自己的核心競爭力。

第三，學習，學習，再學習，在進步中持續(xù)迭代，并長期堅定地做自己。 

落湯魚創(chuàng)始人蒲文華:打造平臺，吸納資源，賦能予品牌的成長。

我們“幸運”地選擇了快餐這個賽道，同時在快餐這個賽道分為不同的組別去運作不同的品牌。 

作為落湯魚的創(chuàng)始人，我只做一件事情，就是把落湯魚做好，吸納更多的優(yōu)秀人才服務(wù)于落湯魚。也正是以此為基礎(chǔ)，才有了其他品牌，比如我們自己旗下有獨立咨詢設(shè)計公司、IT公司、裝修公司，新媒體公司等，各個模塊全部單獨核算，然后來賦能我們落湯魚和落湯魚旗下的品牌。在連鎖加盟體系中，落湯魚也拿出成熟的體系來賦能目前已超過1000家的簽約門店。在這種背景下，我們 可以在企業(yè)內(nèi)部就做到成長資源的互換。 

▲圖源：大眾點評 

曼玲集團副總裁&粥宮壹號聯(lián)合創(chuàng)始人朱靜逸：貼地潛行，讓加盟商賺錢，保證品牌的正向運營。

長期主義來看，曼玲粥要做的是 在外力下促使品牌內(nèi)部的蝶變進程。 

曼玲粥當下要做的事情和本次論壇的主題——“貼地·潛行”非常契合。貼地，就是貼近加盟商需求、市場需求，讓加盟商賺到錢；潛行，是經(jīng)過不斷地調(diào)整、迭代，保證品牌的正向運營。 

目前，作為一個創(chuàng)立12年的成熟品牌，曼玲粥已經(jīng)實現(xiàn)了對加盟商的全方位賦能，其中包括品牌賦能、流量賦能等。 

舞爪創(chuàng)始人鄭錦清：客戶、靈活、深耕、賺錢，才是第一競爭力。

無論是之前的令狐沖烤魚，還是現(xiàn)在的舞爪，我們的團隊做的都是休閑賽道。就像論壇的主題一樣，在休閑賽道， 唯有“貼地潛行”，和消費者走在一起，才有機會破局。內(nèi)卷時代下，以下三大維度正在發(fā)生變化。 

▲圖源： 大眾點評 

1、產(chǎn)品不再是第一競爭力，客戶才是 （餐飲行業(yè)好吃固然重要，但是深度了解消費群體的性格特征，消費習慣，購買能力更重要。） 

2、成熟不再是第一競爭力，靈活才是（我們生在這個多變的時代，不要再覺得自己資歷深厚，團隊穩(wěn)定了，有時候只有靈活應(yīng)變才能真正解決問題。）

3、規(guī)模不再是第一競爭力，深耕才是 （ 作為從業(yè)20年的餐飲“老司機”，也曾踩過很多“坑”，其中一個非常典型的 “坑”就是盲目開店，瘋狂時刻，曾經(jīng)兩個月開了50家直營店。 由于缺乏精耕細作，品牌勢能、供應(yīng)鏈能力、組織力各方面都跟不上，結(jié)局顯而易見。 所以，不是所有的品牌都適合全國擴張，有時候守住一座城也是很幸福的 。 內(nèi)卷時代，找到自己，深耕細作，靜候花開，永遠相信美好即將發(fā)生！ ） 

4、品牌不再是第一競爭力，賺錢才是（企業(yè)賺錢、門店賺錢，才是品牌長遠走下去的根本。） 

03、2025年，如何突圍？

主持人小馬歌：如何理解品牌的打造？2025年，又如何帶領(lǐng)品牌突圍？

黃大媽超級木桶飯創(chuàng)始人李偉波：2025年，活下來，活著、活好、活長。

木桶飯是一個賽道，也是一個品類。當下，黃大媽能夠代表木桶飯這個品類，可以為這個品類提出一系列的解決方案，推動這個品類持續(xù)的升級和迭代，對品類和行業(yè)有價值貢獻，這就是一個品牌。在品牌經(jīng)營的過程中，品牌價值又反哺給門店，形成良性的完整生態(tài)。

2025年，黃大媽做的首要任務(wù)是要活下來，活著、活好、活長。 

落湯魚創(chuàng)始人蒲文華：門店模型的成功性比規(guī)模擴張更重要。

明年還要新開多少家門店，對落湯魚不重要，重要的是，開多少家店，就讓多少家門店的加盟商賺到錢。加盟商都賺錢了，意味著落湯魚的模式很好，意味著落湯魚所有的合作伙伴都能從中受益。從這個角度來看，模式的成功性帶來的價值遠大于規(guī)模的擴大。 

走關(guān)于落湯魚的突圍，有幾個打法和大家分享。首先是農(nóng)村包圍城市。落湯魚走的是下沉市場街邊店的路徑，這種路徑的投資更小，更穩(wěn)當。其次是品類多元化，突破品類的局限，通過品類多元化豐富門店的盈利結(jié)構(gòu)。第三是公司各項服務(wù)的跟進，對于新開門店，落湯魚有專業(yè)的選址老師、推廣指導(dǎo)、新媒體服務(wù)，線上運營團隊等，賦能門店的生意。

所以，落湯魚更在意門店的存活率，而非是數(shù)量規(guī)模，企業(yè)的目標也是把落湯魚做成一個長紅品牌。

曼玲集團副總裁&粥宮壹號聯(lián)合創(chuàng)始人朱靜逸：夯實基礎(chǔ)，以品牌為“發(fā)聲口”輻射更多消費者和創(chuàng)業(yè)者。

品牌和賺錢并不沖突。站在創(chuàng)始人的角度，品牌就相當自己的“孩子”，對品牌擁有滿滿的情感；站在加盟商的角度，他們要的就是賺錢，需要的是品牌為門店提供賦能。 

曼玲粥要做的依然是夯實品牌的基礎(chǔ)。顧客間的口口相傳是對曼玲品牌的認可，逐漸地就會形成品牌效應(yīng)，吸引一些創(chuàng)業(yè)者加盟曼玲粥。因此，對于曼玲粥而言，品牌效應(yīng)是曼玲粥的一個發(fā)聲口，對外輸出曼玲粥的多方位優(yōu)勢，輻射更多消費者和創(chuàng)業(yè)者。因此，品牌勢必要存在的，也是每一個企業(yè)需要為之努力的方向。 

舞爪創(chuàng)始人鄭錦清：找到自己的位置，在這個位置打磨出迎合消費需求的模式。

舞爪的策略分為兩個維度——找位、創(chuàng)新。 

找位，即找到自己的位置。鹵味的位置就是“休閑餐飲”，在休閑餐飲里面，舞爪能不能貼地飛行做一些“偏剛需”的品類呢？關(guān)于這個思考，舞爪做了很多嘗試，比如推出粉、面等，但均遇到了很多問題。這個過程，就是舞爪不斷“找位”的過程。 

以前，舞爪像周黑鴨一樣，主要售賣鎖鮮包裝的鹵味，但當下的消費者愈發(fā)追求“花更少的錢買更多的東西”，這種產(chǎn)品形式開始逐漸被消費者拋棄。因此，舞爪推出了“鹵味現(xiàn)場”的概念，鮮鹵現(xiàn)撈。有了產(chǎn)品模式，我們再去打磨產(chǎn)品的標準化和供應(yīng)鏈問題，又形成了在工廠進行第一道鹵制，門店進行第二道鹵制的流程，優(yōu)化門店效率，推進產(chǎn)品的標準化。 

由原來顧客花20塊錢只能吃一款，到如今花10塊錢就能吃到三款，通過一系列的創(chuàng)新舉措，舞爪找到了更迎合當代消費者需求的“新位置”。 

主持人小馬歌：當下的內(nèi)卷，無論是疫情帶來的，還是整個環(huán)境帶來的，我們都在面臨著很大的壓力。在這里，送給大家一句莊子的話：“ 其作始也簡，其將畢也必巨”。意思是世間的事情，一開始通常很單純簡易，到了要結(jié)束的時候，就都變得很龐雜繁難了，這句哲學思想，值得我們大家去悟一悟。