顯而易見，“外賣超人”認(rèn)為中國的外賣市場是一片紅海，存在不理智的商業(yè)行為，是泡沫一般的虛假繁榮。在這里，我們不論這種說法的合理性與否，也不討論這種說法的目的和動機(jī)。我們索性按圖索驥，看看中外外賣市場到底有哪些不同。

外賣O2O的商業(yè)模式

從電話訂餐（傳統(tǒng)外賣）到互聯(lián)網(wǎng)訂餐（在線外賣），變化的不僅僅是溝通渠道。就傳統(tǒng)外面而言，傳單營銷覆蓋有限，用餐效果很難跟蹤，更新菜品需要傳單的重新印刷，訂餐高峰電話容易占線，缺乏后續(xù)用戶的用餐反饋，這些都是傳統(tǒng)外賣運(yùn)營過程中的痛點(diǎn)。所以，今天的外賣O2O追求打造一個(gè)閉環(huán)。O2O閉環(huán)無需做過多解釋，問題是它如何改造外賣行業(yè)。

如今，Online部分的模式大致為：網(wǎng)站展示點(diǎn)擊率統(tǒng)計(jì)，網(wǎng)頁隨時(shí)更新，不存在信息過時(shí)；積累用戶信息，互動推薦新菜逐一解決了顧客和商戶在買與賣中信息不協(xié)調(diào)的問題。這方面獨(dú)立平臺和綜合性平臺沒有差異，但綜合性平臺具備信息整合的優(yōu)勢，所以獨(dú)立平臺會逐步向綜合性平臺過渡。Offline部分，只有綜合性平臺和物流O2O公司能夠做深，獨(dú)立平臺很難打造自己的配送能力。

早幾年餐飲競爭的是產(chǎn)品，而移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的餐飲經(jīng)營的是人群，經(jīng)營思維從產(chǎn)品端轉(zhuǎn)移到人群端，商業(yè)模式發(fā)生了本質(zhì)的改變。現(xiàn)在的餐廳如果沒有準(zhǔn)確的定位，如果不能為目標(biāo)人群提供精準(zhǔn)的產(chǎn)品，"互聯(lián)網(wǎng)+"只是一句空話。外賣O2O（尤其是綜合性平臺）為餐飲業(yè)經(jīng)營人群創(chuàng)造了條件。

發(fā)展現(xiàn)狀，中外存在三大差異

外賣O2O最早發(fā)源于歐美，且運(yùn)作相當(dāng)成熟。就在去年四月，美國在線外賣網(wǎng)站Grub Hub在紐交所上市。這是在餐飲O2O行業(yè)繼Group on和Yelp之后的第三家上市公司，而這三家公司分別代表了團(tuán)購、點(diǎn)評和外賣三個(gè)不同業(yè)務(wù)方向。

國內(nèi)外賣市場發(fā)展到現(xiàn)在，餓了么和美團(tuán)已經(jīng)居于第一陣營，淘點(diǎn)點(diǎn)和百度外賣第二陣營，而其它外賣則共分剩下極少的市場，經(jīng)歷2015年的紅海大戰(zhàn)與資本寒冬，市場已經(jīng)相對平穩(wěn)。

基于經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式、文化背景等諸多不同的原因，國內(nèi)外賣O2O與國外有三大不同。

外賣超人之所以進(jìn)退自如，便是由于DeliveryHero已經(jīng)在全球化布局，能夠?qū)σ粋€(gè)局部市場"斷舍離"。而中國的外賣平臺更多專注于像北京、上海城市那種的一二線市場，逐步向三四線市場下沉，但僅限于國內(nèi)。

在歐美共同的文化前提下，其互聯(lián)網(wǎng)公司則很容易地實(shí)現(xiàn)跨地域合作，國際化是歐美外賣公司最統(tǒng)一的戰(zhàn)略。Just Eat創(chuàng)辦于丹麥，2006年到英國，并在英國上市。Yelp的國際化擴(kuò)張更迅速。2012年，Yelp收購了其在歐洲的Qype。2013年，Yelp的新西蘭分站、捷克等站點(diǎn)上線。截止到2014年，Yelp覆蓋的市場數(shù)量上升至106個(gè)，其中國際市場達(dá)到50個(gè)，逐漸和美國本土市場持平。確實(shí)由于文化上的差異，戰(zhàn)略國際化需要付出比本土更多的時(shí)間和精力。

就在線訂餐業(yè)務(wù)而言國內(nèi)外的差異性也不容小覷。國外用戶通常預(yù)訂漢堡、披薩等快餐類標(biāo)準(zhǔn)化食品，而國內(nèi)用戶預(yù)訂的品類通常很多，如冷飲、湯水都是需要在運(yùn)輸上花成本的買賣。

所以中國送餐服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和操作度都比西餐高，看似門檻很低的在線訂餐，需要在運(yùn)營、執(zhí)行建立很高的標(biāo)準(zhǔn)。

此外，國內(nèi)人口密集，人力成本也相對較低，中國的外賣平臺更傾向于自建配送團(tuán)隊(duì)和渠道。百度外賣現(xiàn)在能與餓了么、美團(tuán)網(wǎng)競爭的最大優(yōu)勢就是百度騎士自配送團(tuán)隊(duì)。這樣做的最大好處是服務(wù)更加下沉，更加便捷，以顧客為導(dǎo)向更好的服務(wù)消費(fèi)者，但是成本相應(yīng)也會更高。但一旦模式運(yùn)營良好，競爭對手很難超越。

在國外盡管外賣發(fā)達(dá)，但是人力成本昂貴，地廣人稀。包括Yelp Platform和Grub Hub等巨頭在內(nèi)，基本都不建立屬于自己的配送隊(duì)伍。第三方只提供訂購平臺，但不負(fù)責(zé)配送，由商家各自負(fù)責(zé)配送。

在中國，外賣平臺不光要有優(yōu)秀的線上產(chǎn)品能力，高效的線下運(yùn)營團(tuán)隊(duì)支撐，還要有充足的資本進(jìn)行支持。所以，就目前的形式來論斷，像餓了么、美團(tuán)就必須快速融資快速擴(kuò)張，迅速建立市場第一的地位。以餓了么為例，通過多輪融資，如今已經(jīng)擴(kuò)張到了260多個(gè)城市，覆蓋20萬商家，日高峰200萬的訂單量。快速的建立了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。這樣的速度在歐美餐飲企業(yè)中是推進(jìn)不下去的。

歐美餐飲產(chǎn)業(yè)成熟，商業(yè)連鎖店發(fā)展也比較穩(wěn)定，互聯(lián)網(wǎng)普及程度也比較高，商家和用戶對于餐飲外賣比較容易接受，所以Grub Hub在沒有任何投資的情況下，能持續(xù)4年的運(yùn)營。在中國，這種模式顯然不能操作。

外賣超人折戟中國的啟示

從目前所披露的中國外賣市場排名分析，與餓了么和美團(tuán)網(wǎng)相比，"外賣超人"只能屬于"其他"類別。用了三年等來退出中國市場的結(jié)果，在感嘆中國市場泡沫之時(shí)，其實(shí)也應(yīng)該考慮自身問題。

1從外部環(huán)境看，外賣超人面對強(qiáng)大競爭對手

"外賣超人"曾在2014年底斥資500萬美元并購本土外賣平臺"開吃吧"，將后者的商戶資源收入囊中，希望以此來改變自己在中國的商業(yè)地位，可結(jié)果未能如愿。在"外賣超人"入華之前，就已經(jīng)有餓了么、到家美食等強(qiáng)勢外賣平臺存在。而和同樣起步較晚卻快速成長的美團(tuán)外賣及百度外賣相比，或因?yàn)橹型馕幕町?、或因?yàn)橥馄蟮慕?jīng)營模式，"外賣超人"始終無法掌握更多本土商戶資源。

2從自身模式看，外賣超人沒能建立滿足市場要求的體系

"外賣超人"堅(jiān)持外賣O2O應(yīng)以輕模式最佳，認(rèn)為自建物流的重模式使得平臺運(yùn)營成本高于收入，后來擴(kuò)展出生鮮、下午茶、醫(yī)藥、鮮花只是拿更多低頻行為加以拼湊，依舊難以盈利。而"外賣超人"僅僅定位于白領(lǐng)精品外賣，雖然一直堅(jiān)持先提高服務(wù)質(zhì)量和用戶體驗(yàn)的做法無可厚非，但也直接影響了擴(kuò)張商戶數(shù)量的速度。

同時(shí)，外賣超人宣告退出公開信中也提醒中國外賣O2O從業(yè)者正視市場的痛點(diǎn)--陷入補(bǔ)貼惡性競爭的外賣平臺日子其實(shí)并不好過。目前外賣平臺之間的競爭已經(jīng)陷入了"有補(bǔ)貼才有訂單"的惡性循環(huán)。無力補(bǔ)貼就會要求外賣平臺將更多精力集中在對商家及用戶的雙向服務(wù)上，以培養(yǎng)商家及用戶對于平臺的黏度，同時(shí)也將促使中國外賣市場逐漸回歸理性。

結(jié)語

大浪淘沙，市場的選擇即消費(fèi)者的選擇。留下的玩家沒有退路，但制勝未來的關(guān)鍵不是補(bǔ)貼的多少，外賣平臺應(yīng)把更多精力集中在對商家、用戶的雙向服務(wù)上來，解決及時(shí)送達(dá)、餐飲安全等痛點(diǎn)問題，培養(yǎng)商家、用戶對平臺的黏度。如何實(shí)現(xiàn)盈利是各平臺共同面臨的問題，只有提升服務(wù)質(zhì)量，擺脫補(bǔ)貼困境，才能讓行業(yè)步入健康發(fā)展的軌道。

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