當(dāng)餐飲行業(yè)集體陷入“高流量成本、高人力流失、低管理效率”的惡性循環(huán)，真正能穿越周期的餐飲品牌都有一個(gè)隱秘的共性——把“機(jī)制”、“分錢分權(quán)”落實(shí)到位的企業(yè)，往往比把使命、愿景掛在口頭的企業(yè)活得更久。這就是“機(jī)制的力量”！

在日前舉行的2025第21屆中華餐飲雙創(chuàng)論壇上，爭光機(jī)制集團(tuán)創(chuàng)始人、《機(jī)制的力量》著作者、高級律師劉爭光在現(xiàn)場分享中一語破的：企業(yè)建立起利益相關(guān)者的“游戲規(guī)則”，才能有序驅(qū)動企業(yè)成長。

為何需要“游戲規(guī)則”？又該如何建立“游戲規(guī)則”？分享中，劉爭光結(jié)合餐飲行業(yè)的現(xiàn)狀和特征圍繞著“合伙人機(jī)制”展開深度交流。

01、“不穩(wěn)定”的利益相關(guān)者，暴露五大“合伙”痛點(diǎn)

劉爭光，專注研究機(jī)制系統(tǒng)15年，深入輔導(dǎo)1000+家企業(yè)機(jī)制落地，被客戶譽(yù)為“機(jī)制落地實(shí)戰(zhàn)專家”。在他看來，共創(chuàng)、共擔(dān)、共享的“合伙”時(shí)代已經(jīng)到來。中國改革開放歷經(jīng)40余年，紅利出盡。傳統(tǒng)雇傭制將會成為過去，轉(zhuǎn)而尋求合作共贏、資源共享、優(yōu)勢互補(bǔ)的企業(yè)機(jī)制，正所謂“能夠與多少人合作，就能成就多大事業(yè)”。

對于餐飲業(yè)而言，企業(yè)“合伙機(jī)制”中的利益相關(guān)者都有誰？劉爭光在現(xiàn)場列舉了五大利益相關(guān)者群體，并一針見血地指出餐飲企業(yè)的“合伙”痛點(diǎn)。

·股東不穩(wěn)定：缺乏凝聚力、彼此不信任，長期內(nèi)耗；

·人員不穩(wěn)定：缺乏激勵(lì)機(jī)制、老人留不住，新人不給力；

·客源不穩(wěn)定：缺流量，忙時(shí)手忙腳亂，閑時(shí)門可羅雀；

·現(xiàn)金流不穩(wěn)定：缺足夠資金，常為資金周轉(zhuǎn)發(fā)愁；

·供應(yīng)鏈不穩(wěn)定：缺長期穩(wěn)定的合作伙伴，議價(jià)能力弱，品質(zhì)不穩(wěn)定。

上述五大痛點(diǎn)對應(yīng)的是餐飲企業(yè)五大利益相關(guān)者——股東、人員、客源、投資者、供應(yīng)商！劉爭光現(xiàn)場發(fā)問：“如果把五方利益相關(guān)者的關(guān)系處理好，有資金、有人才、有技術(shù)、有客源、有穩(wěn)定的合作伙伴，還愁發(fā)展嗎？”

劉爭光指出，餐飲企業(yè)的合伙破局機(jī)制，就需要從以上五方利益相關(guān)者出發(fā)。投射到劉爭光獨(dú)創(chuàng)的“機(jī)制五行”體系中，便是合伙人（土）、上下游（火）、管理層（金）、消費(fèi)者（木）、投資方（水）。

如何破局？尤其是對連鎖餐飲品牌而言，如何吸納創(chuàng)始投資人，實(shí)現(xiàn)股權(quán)融資？如何吸納內(nèi)部管理者，打造利益共同體？如何吸納消費(fèi)者，讓生意變得更穩(wěn)定？如何吸納上下游合作伙伴，讓彼此合作共贏？如何規(guī)避合伙風(fēng)險(xiǎn)，合伙抱團(tuán)破局？為此，爭光機(jī)制特別為餐飲行業(yè)設(shè)計(jì)了一套合伙破局機(jī)制。

02、案例拆解，直營連鎖品牌的落地合伙方案

分享中，為了讓大家更直觀地了解合伙機(jī)制，劉爭光分享了一個(gè)爭光機(jī)制曾經(jīng)輔導(dǎo)的一家直營連鎖品牌的案例。

這是一家單店初始股權(quán)100%，標(biāo)準(zhǔn)店面積為200平方米，投資在200萬左右的直營餐飲店。

在輔導(dǎo)該餐飲品牌的過程中，爭光機(jī)制為其量身定做了一個(gè)“輕資產(chǎn)整合利益相關(guān)者”的方案：4次股權(quán)拆分，劃分股權(quán)分布，清晰利潤、回報(bào)、盈利分析。

第一次股權(quán)拆分：招募合作托管股東，吸納創(chuàng)始股東。

劉爭光指出，所謂合作托管，股東可能是跨行業(yè)的，他們貢獻(xiàn)資金，但可能對餐飲行業(yè)并不了解。他們希望找到一個(gè)專業(yè)靠譜的團(tuán)隊(duì)通過托管的方式跨界餐飲。此時(shí)，公司股東和托管股東的區(qū)別在于公司股東出資并主導(dǎo)經(jīng)營管理；托管股東只出資，不參與經(jīng)營管理。該項(xiàng)目中，公司股東和托管股東的股權(quán)占比分別為51%和49%。

第二次股權(quán)拆分：招募10位資源股東，貢獻(xiàn)客戶和業(yè)績。

第一次股權(quán)拆分讓品牌有了資金，下一步就是為品牌謀資源。第二次股權(quán)拆分的主要目的便在于貢獻(xiàn)客戶和業(yè)績。因此，資源股東有一個(gè)關(guān)鍵特征——“有人脈，能夠持續(xù)介紹客戶”。按照爭光機(jī)制的設(shè)計(jì)，該品牌資源股東投資額度較低，投資5萬即可以成一家門店的股東，股權(quán)占比2.5%。主要群體可以來源于朋友、生意合作伙伴、親戚、同學(xué)，甚于是VIP客戶等。

資源股東投資的方式也比較靈活。在該案例中，爭光機(jī)制為其設(shè)置了兩種方式：一是分紅，同時(shí)擁有門店打折消費(fèi)的權(quán)力；二是不分紅，直接簽單消費(fèi)7萬，即投資5萬享受7萬的消費(fèi)。

第三次股權(quán)拆分：招募內(nèi)部管理股東，貢獻(xiàn)管理。

品牌有了資金和資源，還需要有管理者。第三次股權(quán)拆分就需要把公司的平臺搭建好，開放給當(dāng)?shù)氐墓芾碚摺幑獗硎?，在第三次股?quán)拆分中，餐飲企業(yè)主要面對的是兩大群體。一是門店的管理層，比如店長、廚師長、經(jīng)理、副廚“四大金剛”；二是公司總部核心管理層，包括分管負(fù)責(zé)、部門負(fù)責(zé)人等，他們都可以跟投出資，做股權(quán)激勵(lì)。

針對該直營連鎖品牌，爭光機(jī)制為其設(shè)計(jì)的方案是內(nèi)部管理股東共出資40萬，占比20%。由于餐飲行業(yè)內(nèi)部人才流動性較高，劉爭光為該股權(quán)性質(zhì)給出的建議是“虛擬分紅股”，即在職分紅，人在股在，人離股離，并簽訂協(xié)議保障權(quán)益。

第四次股權(quán)拆分：招募消費(fèi)股東，貢獻(xiàn)業(yè)績，到店消費(fèi)。

第四次股權(quán)拆分則鎖定門店的消費(fèi)群體，主要來源于生意合作伙伴、VIP客戶、股東介紹來的朋友等。按照規(guī)劃，該直營連鎖品牌分批次拿出一些消費(fèi)股權(quán)。比如首批10人，店內(nèi)消費(fèi)充值5000元，可實(shí)際消費(fèi)7000元，同時(shí)享受帶客戶到店消費(fèi)毛利30%或按門店?duì)I業(yè)額0.1%的分紅。

四次股權(quán)拆分的目標(biāo)非常明確，就是餐飲品牌從找資金、找資源到找人才、找客戶的過程。四次股權(quán)拆分后，品牌的股權(quán)結(jié)構(gòu)已然清晰。清晰的股權(quán)結(jié)構(gòu)，讓利潤、回報(bào)、盈利結(jié)構(gòu)也隨之清晰?，F(xiàn)場，劉爭光還針對該案例展示了品牌的利潤、回報(bào)和盈利分析。

但一個(gè)連鎖餐飲企業(yè)僅有四次股權(quán)拆分還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，在品牌發(fā)展到一定階段時(shí)還將面臨上下游整合甚至是同行兼并重組的問題。

以上下游整合為例，上游的酒水供應(yīng)商、食材供應(yīng)商，下游的合作托管等，都可以通過“入股合伙”的形式實(shí)現(xiàn)更緊密的合作。比如上游的食材貨款入股、下游的合作托管股東等。

從四次股權(quán)拆分到同行兼并重組，劉爭光將合伙發(fā)展的全鏈條總結(jié)為“合伙發(fā)展五步法”：吸納資金合伙人—吸納管理合伙人—吸納消費(fèi)合伙人—上下游整合--同行兼并重組，在“五步法”中，爭光機(jī)制將餐飲全鏈條上的利益相關(guān)者帶動起來。正如劉爭光所言，“看得見的利潤分給利益相關(guān)者，看不到的利潤總部享有”，用利益驅(qū)動利益相關(guān)者，最終實(shí)現(xiàn)全鏈條、全環(huán)節(jié)共贏。

03、合伙十大坑

基于輔導(dǎo)1000+家企業(yè)機(jī)制落地的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，劉爭光在現(xiàn)場還特別分享了合伙的“十大坑”。以下為純干貨分享，希望大家在合伙的路上能夠避坑前行。

第一坑：分紅時(shí)間與分紅比例不明確，導(dǎo)致股東辛苦白干；

第二坑：股東不愿意再出資，由于公司虧損或其他原因，股東不愿再出資，會為企業(yè)發(fā)展帶來諸多困擾。因此，需要明確出資規(guī)則；

第三坑：出資股東與出資又出力股東分紅一樣?？茖W(xué)的分紅方式需要設(shè)立不同的分配方式，比如另加人力股；

第四坑：老大不明確。當(dāng)涉及股權(quán)卻沒有明確決策機(jī)制時(shí)，企業(yè)或會因此陷入決策混亂，股東內(nèi)耗；

第五坑：無競業(yè)機(jī)制。股東另起爐灶會和原公司形成競爭，面對這種風(fēng)險(xiǎn)，劉爭光建議約定好競業(yè)條款。

第六坑：無保密約定。公司的核心技術(shù)、內(nèi)容均需要提前約定保密協(xié)議；

第七坑：股權(quán)轉(zhuǎn)讓與增資不明確。股權(quán)轉(zhuǎn)讓與增資不明確對未來增資以及吸引新股東會產(chǎn)生一定的影響；

第八坑：股東合作分工不明確。當(dāng)股東合作分工不明確時(shí)，很容易讓企業(yè)如一盤散沙，效率低下；

第九坑：無合作紅線；第十坑：無退出機(jī)制。

誠如劉爭光在現(xiàn)場提到的合作心法：“無論你的夢想有多大，無論你的目標(biāo)有多大，無論你想要的是什么，你想要的一切，在這個(gè)世界上至少有一個(gè)人或者多個(gè)人跟你一樣，也想要（已經(jīng)做到或已經(jīng)擁有；一定會通過你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而獲得好處）。你要做的是，找到這個(gè)人，或者這群人，跟他合作！”合伙機(jī)制，讓餐飲企業(yè)的鏈條從員工“為老板打工”、上下游“為老板供貨”變成和老板一起創(chuàng)業(yè)！