今天市場生存的法則是聚焦、聚焦、再聚焦，而聚焦的核心目的就是創(chuàng)造新的品類。

遇到品類第一的機會，要舍命狂奔！

這句話不是我說的，而是投資女皇徐新的名言。

她投資了京東、投資了三只松鼠、唯品會，雖然都是一些互聯網平臺和互聯網品牌，但其本質都是品類品牌。

京東商城：電商平臺品類品牌的成功典范

京東是以3c品類為主打的電子商城，唯品會是以服裝尾貨特賣的電商，而三只松鼠是堅果電商品牌，每一個品類都是從淘寶電商大平臺里分化出的新品類。

當初京東創(chuàng)始人劉強東跟徐新融資200萬，結果徐新說給你1000萬，要知道那是十年前，而且是美金。

東哥正是拿了這筆大錢，才敢于大打價格戰(zhàn)，最后干趴當初比他大很多的當當、亞馬遜（中國），一路狂奔成為b2c電商平臺的品類第一。（注：平臺打價格戰(zhàn)，這是必經階段，餐飲未必。）

餐飲業(yè)一片血海：這些品類品牌卻越活越滋潤

回到今天的中國餐飲業(yè)，我們看到自2013年以來，黃太吉、人人湘、伏牛堂、西少爺，一夜之間受到資本和媒體的追捧，表象上看是什么互聯網餐飲受青睞，本質上其實是品類品牌受到資本重視。

黃太吉最初代表的是國民早餐煎餅果子，人人湘、伏牛堂是湖南米粉，而西少爺占據的是陜西小吃肉夾饃。

在沒有黃太吉這個煎餅果子第一品牌出現之前，中國的大江南北活躍著數以萬計的煎餅果子早餐鋪子，但是真正把這個品類做成品牌的卻是黃太吉。

把一個街邊攤早點做成一個酷品牌，其實需要很深的品牌功底，正如創(chuàng)始人赫暢所說：沒有社交屬性的品牌，就像沒有開過光的佛像。

把煎餅做好吃其實有一萬種方法，但把煎餅做到大家愿意與它合影并發(fā)到朋友圈，這是很難的一件事，這是資本為什么追捧黃太吉的原因。

到了2016年，資本陸陸續(xù)續(xù)投資了甜心搖滾沙拉、米有沙拉、好色派沙拉，東方餃子王拿到羅斯柴爾德家族基金的投資，越來越多的品類品牌獲得發(fā)展機會。

（資本和互聯網是傳統(tǒng)餐飲加速的一對翅膀，在營改增到來之際，如果餐飲人還在抗拒資本，其本質實際是不愿讓自己的企業(yè)正規(guī)化。）

后來的伏牛堂、西少爺、甜心搖滾沙拉其實都是一個道理，他們都分別代表了某一個品類品牌。

定位理論創(chuàng)始人里斯在1989年10月，美國第30屆年度餐飲行業(yè)大會上，提出新的觀點：今天市場生存的法則是聚焦、聚焦、再聚焦，而聚焦的核心目的就是創(chuàng)造新的品類。

再看我們這個時代，一方面我們餐飲行業(yè)早已是血海一般，過度競爭導致很多同質化品牌利潤下滑，舉步維艱。而另一方面，很多小而美的品牌和新的品類卻活得有聲有色，很輕松地拿到投資。

那些活得相對滋潤的品牌其實沒有什么秘訣，他們不過是恰好趕上了時代趨勢的變化，開創(chuàng)了新的品類品牌。

互聯網對于這些品牌而言，只是加速了品牌傳播的效率而已。

奕宏思考：怎樣判斷是否能成為品類第一

上個月奕宏和黃太吉赫暢、人人湘劉正、英諾天使基金李竹共同發(fā)起了未來食餐飲產業(yè)加速器，我們的定位就是發(fā)現和加速品類第一的品牌。

慶幸的是，我們收到來自全國100多位餐飲創(chuàng)業(yè)者的報名，其中有很多都是非常優(yōu)秀的餐飲創(chuàng)業(yè)者，甚至有營業(yè)額過數億的品牌。

但是我們的篩選標準只有兩個，就是這是不是一個品類品牌，并且是一個較大發(fā)展空間的品類品牌；同時，這個創(chuàng)業(yè)者（團隊）有哪些核心優(yōu)勢（基因）能夠實現成為品類第一的機會。

有個投資人問我，你是怎么選擇和判斷這個人（團隊）是否能成為第一的？

下面我就談談我對此的看法，同時也供日后報名者參考。

1、這個創(chuàng)始人是否真心熱愛餐飲，是否真心喜歡他做的這個品類？

做品牌，尤其是創(chuàng)立一個偉大的餐飲品牌，不像互聯網公司可能五年十年就達到巔峰，讓餐飲品牌出名容易，但真正成為一個全國性品牌，需要的是耐心和恒心。如果創(chuàng)業(yè)者只是為了機會，為了資本而創(chuàng)業(yè)，我絲毫看不到他對這個品類的愛與喜歡，這會是一個巨大的風險。

記得星巴克的創(chuàng)始人舒爾茨有本書叫做《將心注入》，如果舒爾茨沒有對咖啡的愛，是不可能成就這么偉大的品牌。

我從一些細節(jié)上，就可以看出哪些人是真愛餐飲，哪些人只是餐飲創(chuàng)業(yè)而已。有人說，你這么說會不會下次創(chuàng)業(yè)者會迎合這個標準，我覺得真愛還是假愛，還是很容易分辨的，裝只會讓自己更痛苦。

2、Timing—時間點或者叫做時機。

奕宏認為真正優(yōu)秀的餐飲創(chuàng)業(yè)者，如果真的喜歡這個行業(yè)，真的看好這個行業(yè)，最晚應該在兩年前布局。雖然說任何時間進入都不晚，但是如果他是個優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，應該能夠敏銳地嗅到風向，不該是在餐飲進入血海一般廝殺的今天，才匆匆忙忙進入。

我主觀點講，近一年創(chuàng)業(yè)者跟風者或者機會主義者偏多，to vc的成分居多。（前期做了大量儲備和調研的創(chuàng)業(yè)者不在其列，有備而來和匆忙上陣的區(qū)別就在于此。勝而后求戰(zhàn)，而不是戰(zhàn)而后求勝。）

3、天賦優(yōu)勢和核心資源。

任何一個人要想獲得成功，必須在他的天賦優(yōu)勢和核心資源里找發(fā)展。

沒錯，餐飲行業(yè)是個大行業(yè)，盡管競爭如此激烈，但是還是有很多品類機會。然而，這個品類機遇為什么屬于你，這是值得創(chuàng)業(yè)者思考，也是我更需要思考的問題。

在一個漫長的競爭中，最后勝出的一定是以己之長攻敵之短的人。

那么，什么樣的天賦優(yōu)勢在餐飲創(chuàng)業(yè)中最重要呢？

我認為是思考能力和創(chuàng)新能力。

這個行業(yè)太多人在一個維度上思考，開口閉口就是產品是本質，出品、環(huán)境、服務最重要。我不否認這些，但這是基本功好不好，這些都做不好，連活下來的機會都沒有。

但是你要想做成一個偉大的品牌，思考深度和視野的廣度僅限于此，基本沒戲。不信你們去看看麥當勞的創(chuàng)始人麥當勞兄弟，當初也是外行做餐飲，他們可是快餐流水線作業(yè)系統(tǒng)的創(chuàng)始人，也是全新快餐服務模式的創(chuàng)新者。這背后是他們兄弟在那個時代對行業(yè)進行了深度思考。

想成為品類第一，你得有品類第一的思考維度。

至于核心資源，最大的莫過于人，也就是合伙人了。如果今天一個創(chuàng)業(yè)者還沒有一個合伙人，要么是心胸格局問題，要么是能力問題。

今天任何創(chuàng)業(yè)都不可能是單打獨斗，而餐飲業(yè)由于鏈條長，分工細，更需要有很強的實力團隊，如果一個創(chuàng)始人只靠個人能力，充其量也只是一個能開店的老板，根本不可能成為品類第一。

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