當我們在星巴克里喝著咖啡看到報道中那些標榜#撬動千億市場#的O2O行業(yè)新聞時，其實我們正在默默的給星巴克做著貢獻卻不知道向它學習，不過有一點值得驕傲的是，我們編故事的能力和PPT水平確實已經趕超了英美。

自從1999年星巴克進入中國市場后，這只來自美國西雅圖的綠色雙尾美人魚，幾乎成為了時尚、高端、小資的代名詞，而咖啡這種在國外很普通的飲料，在很長時間內成為了國人身份和品位的象征。

6月16日星巴克進行了內地門店的全面提價。部分飲品上漲1-2元，雖然自帶隨行杯的減免政策由之前的減2元變成減3元。但這不能完全抵消漲價所帶來購買成本上漲，畢竟帶個空杯子出門確實有失“體面”。

星巴克上一次漲價還是在2012年，當時在一項接近兩萬人的網(wǎng)絡調查中顯示，盡管52%的人認為星巴克在華獲得暴利，但是同時仍有超過46%的人明確表示“仍會選擇去星巴克消費”。

目前，星巴克在全球擁有30萬名雇員和2萬多家咖啡店，成為了名副其實的咖啡帝國。據(jù)星巴克年報數(shù)據(jù)顯示，以中國為代表的亞太地區(qū)，2015財年凈收入為24億美元，比2014年激增了112%，并且首次超過了星巴克在歐洲、中東及非洲的凈收入（12.2億美元）。另據(jù)星巴克2016年第二財季報告顯示，當季集團全球的同店銷售增長6%，總收入為49.9億美元，凈利潤5.751億美元，同比增長16%。

這也表明，星巴克在中國市場保持了高速增長，而且在中國業(yè)務強勁增長下，星巴克進一步擴大和鞏固了整個集團在全球范圍內的領先地位。

“調價是企業(yè)的正常行為，此次星巴克漲價的幅度只有6%到8%，不算高?！敝袊放蒲芯吭貉芯繂T朱丹蓬表示，但是服務能不能跟上、體驗和氛圍是否讓消費者覺得物有所值，才是提價后的星巴克需要注意的地方，”畢竟星巴克除了賣咖啡，還要滿足部分消費者的情感訴求”。

你看，星巴克不僅僅滿足了我們味蕾的需求，連情感訴求都一并滿足了。總之，星巴克在中國的生意是越做越大且越做越好。

不過相比之下，中國O2O企業(yè)無論是平臺型公司還是垂直型公司日子似乎都沒有這么好過?！俺韵嚯y看”是O2O企業(yè)的一大特點。

動輒花費幾億人民幣來補貼吸引用戶并沒有給他們帶來預期內的增長。尤其是在用戶忠誠度方面，這種簡單粗暴的的推廣模式導致了用戶一沒補貼立刻棄用，一言不合立刻卸載。

星巴克漲價、不做外賣，大、中、小杯也讓人傻傻分不清楚。如果用互聯(lián)網(wǎng)+的語言說就是，根本不顧及用戶體驗。但是這種不近情理的體驗，仍然讓用戶追捧不已?？梢娺@種“病態(tài)”的時尚好像真的有它獨一無二的地方。

星巴克在華成功四大法寶

1. 長線布局，不做激進的巨人

從99年進入中國市場后，星巴克通過18年的運營。已經在中國的100多個城市中開設了2100余家連鎖店，而在未來五年時間里，星巴克計劃每年在中國新開500家連鎖店。

這些數(shù)字是星巴克的董事長兼CEO舒爾茨在進入中國市場時絕對不敢想的?！叭绻幸惶煳覀冊谥袊袌錾系倪B鎖店數(shù)量超過了美國連鎖店的數(shù)量，那么我不會對此感到意外?！笔鏍柎恼f道。

舒爾茨曾滿懷信心地指出：“中國的中產階級在10年內，將從3億增長到6億人，而我們在這里做了長線布局?！边@里的布局指的是讓用戶在早上養(yǎng)成喝咖啡的“好習慣”。 而這一布局已經開始初見成效。

星巴克已經從白領層面逐漸拓展到學生群體，在北上廣的街頭，大學生、高中生甚至初中生拿著一杯星巴克在正常不過。套用一句話，星巴克已經成為了中國年輕人的第一杯咖啡。

2. 線下服務，第三空間受追捧

舒爾茨之所以能把賣“咖啡豆”的星巴克改成賣“咖啡”的星巴克，這與他的一次經歷非常有關。1983年在他加入星巴克一年后（此時的星巴克還是賣咖啡豆的企業(yè)喔），舒爾茨有機會去米蘭出差。當他走入當?shù)氐囊患铱Х劝?，喝第一杯意大利香奶咖啡時，就形成了創(chuàng)辦我們今天所見到的星巴克的設想：“原來放松的氣氛、交誼的空間、心情的轉換，才是咖啡館真正吸引顧客一來再來的精髓。

大家要的不是喝一杯咖啡，而是渴望享受咖啡的時刻。這才是星巴克要做的。那時我真是心情澎湃，”他后來回憶說，“美國還沒有這種東西，我預感到自己將會大有作為?！笨梢姡袊嗣詰傩前涂说牡昝姝h(huán)境，正中了舒爾茨的下懷。

讓咖啡屋成為人們的“第三空間”是星巴克最為重要的理念之一，對于不少白領人群來說，出來談個事兒如果不去星巴克簡直想不出能去的第二個地方。

據(jù)市場研究機構歐睿國際統(tǒng)計，2015年，星巴克占領了中國高品質咖啡連鎖店73.3%的市場份額，把麥咖啡（9.3%）、COSTa（9%）遠遠甩在了身后。這也就是說星巴克真的是牛到了沒有對手。

3. 做最擅長的事情，樹立核心價值

眾所周知，中國人的傳統(tǒng)是喝茶不喝咖啡，但星巴克竟然在中國賣了18年咖啡。而且為了滿足區(qū)域性需求，星巴克也正在嘗試改變。

“按照星巴克的整體規(guī)劃，2016年下半年會將星巴克旗下茶飲料品牌Teavana帶入包括中國市場在內的亞太地區(qū)，但不會為上述品牌設立單獨的門店，Teavana將作為現(xiàn)有星巴克門店除咖啡外的一個補充產品”。

星巴克負責人還特別強調，星巴克一直以來只專注于咖啡業(yè)務，其所有的一些衍生品，如茶、食品、甜點、果汁都是配合其咖啡銷售，是希望消費者在享用咖啡的同時，也有別的可以選擇。

顯然星巴克這樣做有討好中國用戶的嫌疑，但無論是在飲料品種還是店面選址方面。歸根結底，其初心未變，星巴克所做的一切都是以咖啡為核心，其他最多只是補充而已。這種持續(xù)性的“專注”也讓星巴克在用戶心中成了咖啡品牌的首選的品牌。

4. 腳踏實地的做企業(yè)，不求冒進

星巴克在中國如此成功，但跟移動互聯(lián)網(wǎng)幾乎沒有產生任何交集，這家不外賣、不接受支付寶和微信支付的咖啡店，似乎有點與世隔絕。但仔細想來謹慎對待這些所謂的“需求”，也讓星巴克擁有了更穩(wěn)定的發(fā)展，保證了其他商業(yè)鏈條的合理性。

外賣：勢必增加人工成本（咖啡師+送餐員）和維護成本（APP功能開發(fā)及支付安全維護）。就算一個門店通過外賣每天多賣出幾十杯外賣，如果核算上所需要增加的成本，星巴克明顯是不劃算的。

支付：目前，星巴克現(xiàn)在除了現(xiàn)金、星禮卡、銀行卡、蘋果支付還沒有其他的支付方式，這種看似很冷血的做法實際上保護了星巴克的會員體系的健康和現(xiàn)金流的通暢。而且現(xiàn)有支付渠道足以滿足大多數(shù)人。

以上兩點可以看出，星巴克雖然保持了業(yè)績上的高速增長，但是在每一個細節(jié)方面都進行了很縝密的思考。甚至說有點過于保守。這樣做雖然會流失一部分用戶，但是從理性角度來看，無論你做的維度有多么的豐滿，都有不能滿足的一小部分群體。

如果開通外賣、開通各種支付，其人力和精力的損耗，勢必會提升成本并影響線下店面的實際體驗。在這一點上，星巴克的這種“死板”反而收到了意外的成效。

為什么萬事俱備，卻很難做好一杯咖啡？

再回到咖啡層面，在臺灣，本土的咖啡品牌85度C已經全面超過星巴克成為全臺最大的咖啡連鎖店。而我們在移動互聯(lián)網(wǎng)的保駕護航下卻很難做好一杯咖啡。

我們整天叫喊的用戶體驗，實際上并沒有幫助我們擁有更好的發(fā)展，因為我們好像要滿足所有人，結果導致所有人對我們都不滿意。尤其是一些急功近利的做法，在這里就不做贅述了，怕讓你們看見辣眼睛!

其實星巴克也不是沒有面臨過困難。2007年，星巴克開始走下坡路。由于過分追求增長，星巴克忽略了公司運營，對公司的核心價值也不再那么重視了——產品越來越豐富，但卻越來越忽視顧客體驗；報表越來越好看，但卻越來越不知道自己的使命是什么。

更糟糕的是，經濟正在飛速陷入巨大的金融危機中。不過幸好舒爾茨王者歸來，通過一系列的調整和修正，逐漸讓這個咖啡王國迎來了比往日更繁榮的局面。

在一個陽光明媚的午后，當我們在星巴克里喝著咖啡看到報道中那些標榜#撬動千億市場#的O2O行業(yè)新聞時，其實我們正在默默的給星巴克做著貢獻卻不知道向它學習，不過有一點值得驕傲的是，我們編故事的能力和PPT水平確實已經趕超了英美。

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