“不要把雞蛋都放在一個(gè)籃子里”是餐飲業(yè)早有的說法，而自2015年以來，外婆家的創(chuàng)始人吳國(guó)平更是多次提到過這個(gè)觀點(diǎn)，并且將其付諸于實(shí)際：自開展副牌戰(zhàn)略以來，外婆家已經(jīng)嘗試過大大小小十幾個(gè)新品牌，如今的吳國(guó)平更像是在組建一個(gè)強(qiáng)力的孵化公司，將一些有創(chuàng)意的、適合推廣的、人效與平效集約的項(xiàng)目迅速展開試點(diǎn)，已然收獲了幾個(gè)諸如蒸年青、爐魚、宴西湖般口碑和模式都不錯(cuò)的新品牌。

但是多品牌的路徑并不只有推廣副牌這一條，音樂廚房的創(chuàng)始人曾立斌認(rèn)為，可以通過權(quán)衡自營(yíng)品牌和合作品牌的關(guān)系實(shí)現(xiàn)發(fā)展：“我們現(xiàn)在有兩種模式，一部分精力做自有品牌，一部分做代理品牌。” 目前音樂廚房餐飲管理有限公司旗下已經(jīng)擁有18個(gè)品牌（自營(yíng)+合作），其中包括很多我們耳熟能詳?shù)念^部品牌，比如滿記甜品、鮮芋仙、徹思叔叔等等。

（音樂廚房的創(chuàng)始人曾立斌）

總結(jié)音樂廚房的多品牌模式，一是開發(fā)區(qū)域優(yōu)勢(shì)，集中布點(diǎn)福建地區(qū)，實(shí)現(xiàn)人力資源、渠道資源、供應(yīng)鏈與物流資源的集中利用；二是利用品牌差異化的優(yōu)勢(shì)，組合發(fā)展。

集中優(yōu)勢(shì)區(qū)域布點(diǎn)，開拓二線城市的發(fā)展機(jī)會(huì)

集中單一區(qū)域發(fā)展多品牌的優(yōu)勢(shì)就是資源整合，成熟的人才資源、渠道資源、供應(yīng)鏈與物流資源體系的建立需要大量的資本投入，所以如果能實(shí)現(xiàn)多個(gè)品牌的共享資源則能遵循邊際成本遞減定律，成為“劃算”的經(jīng)營(yíng)方式。

同時(shí)，單一品牌的規(guī)?；l(fā)展很容易遇到瓶頸，尤其是對(duì)于中餐連鎖，達(dá)到一百家就會(huì)出現(xiàn)需求飽和以及地域差異導(dǎo)致的推廣瓶頸，在福建這樣的非人口大省更是如此。音樂廚房主張品牌多管齊下的策略就是當(dāng)某一品牌出現(xiàn)飽和態(tài)勢(shì)之后，有新的品牌能夠開辟新的市場(chǎng)。

同時(shí)，多品牌戰(zhàn)略利于二線城市餐飲市場(chǎng)的開發(fā)，曾立斌先生認(rèn)為現(xiàn)在二線城市的餐飲正處在一個(gè)很好的發(fā)展時(shí)期，大量的新生代有外出求學(xué)和工作的經(jīng)歷，對(duì)于不同地域不同類型的餐飲有了較高的認(rèn)知與接受程度，使得一些優(yōu)秀品牌的推廣變得順理成章。

（在各大shopping mall中隨處可見鮮芋仙）

但是，二線城市的餐飲消費(fèi)水平和頻次仍舊遜色于一線城市，很多品牌在開張后的一段時(shí)間生意不錯(cuò)，但隨著顧客新鮮度的減退，消費(fèi)意愿與熱度也會(huì)減退，所以需要在一定的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行品牌維護(hù)，投入大量運(yùn)營(yíng)與營(yíng)銷支出。因此單一品牌的體量與流水狀況使得其能夠支撐過這樣的空窗期的難度加大。但是差異化的推廣時(shí)間和推廣品牌會(huì)使得公司總的流水保持在一個(gè)能夠運(yùn)轉(zhuǎn)的狀況。同時(shí)多品牌立體布局可以聯(lián)動(dòng)各個(gè)品牌的影響力，從而為所在商區(qū)引流，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額整體上升。

多品牌發(fā)展也需要揚(yáng)棄

誠(chéng)然上述諸多優(yōu)勢(shì)使得多品牌發(fā)展策略具有很強(qiáng)的生命力，但是也會(huì)因?yàn)槠洳呗员旧淼囊恍┨匦远龅桨l(fā)展瓶頸，總結(jié)音樂廚房9年的成長(zhǎng)之路，多品牌發(fā)展策略也需要揚(yáng)棄。

曾立斌先生表示尤其在發(fā)展初期，當(dāng)幾個(gè)品牌數(shù)量都處在一個(gè)較少的量級(jí)的時(shí)候，為每個(gè)品牌都量身定制宣傳策略，拓展推廣渠道會(huì)成為很大的成本負(fù)擔(dān)，而這種情況在西貝這樣的企業(yè)身上是不會(huì)遇到的，無論是slogan還是營(yíng)銷活動(dòng)等等都可以同步在全國(guó)范圍內(nèi)復(fù)刻。

同時(shí)，由于音樂廚房的模式是將各品牌間組合成立體模型打包進(jìn)入shopping mall，因此具有了很強(qiáng)的議價(jià)能力，在租金上獲得商場(chǎng)讓利；但是一旦前期的市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)判出現(xiàn)失誤，shopping mall 的引流能力沒有達(dá)到預(yù)期，多個(gè)品牌將會(huì)共同面對(duì)發(fā)展問題，這對(duì)公司來講無疑是巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

（滿記甜品在亞洲區(qū)的分店數(shù)已超過400間）

最后，想要整合多達(dá)十幾個(gè)品牌的供應(yīng)鏈條、物流、宣傳渠道是非常復(fù)雜的，需要企業(yè)極強(qiáng)的資源、渠道整合能力和強(qiáng)大的管理能力，不然很容易出現(xiàn)發(fā)展的失序。

面對(duì)以上全部的風(fēng)險(xiǎn)，音樂廚房的抵御策略就是在提升自身實(shí)力，與時(shí)發(fā)展的同時(shí)，對(duì)合作品牌開啟嚴(yán)格的篩選機(jī)制，好的品牌自帶招攬客流的能力和成熟的管理機(jī)制，因此不會(huì)出現(xiàn)因?yàn)橐活w壞棋而破局的情況。那么什么是適合聯(lián)合發(fā)展的品牌呢？

曾立斌先生覺得國(guó)際化的成熟品牌是優(yōu)秀的選擇。第一，一些本土菜色比如“川菜”、“粵菜”等等在國(guó)內(nèi)的接受度會(huì)存在較大的地域差異，尤其欠缺口味的普適性，這樣對(duì)于需要高度標(biāo)準(zhǔn)化的連鎖企業(yè)幾乎是致命的。但較輕口味的外國(guó)餐飲就不具備上述問題，會(huì)較少遇到區(qū)域間發(fā)展瓶頸。第二、成熟的外國(guó)品牌，尤其是有過在亞洲其他國(guó)家實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的品牌有完善的管理與擴(kuò)張“模式”，菜品口味經(jīng)得住考驗(yàn)，更有可能迅速發(fā)展。

這樣，音樂廚房就形成了——合作品牌提供好的產(chǎn)品+品牌+系統(tǒng)，音樂廚房憑借自身優(yōu)勢(shì)提供選址+團(tuán)隊(duì)的訓(xùn)練+營(yíng)銷推廣+品牌推廣等方面的技術(shù)與人員支持的合作模式，最終實(shí)現(xiàn)多品牌間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，合作雙方的共贏。