從傳統(tǒng)的人情味管理到現(xiàn)代的數(shù)據(jù)化思維，從一個(gè)本土店的元老到一個(gè)異域的空降兵，角色的升級(jí)乃至轉(zhuǎn)換該如何完成？作為一名高管該如何扛住重重壓力，給出解決方案，讓員工和企業(yè)的發(fā)展始終“正相關(guān)”？趙海霞給出了自己的答案。

目標(biāo)人物：趙海霞

現(xiàn)任職位：華北一區(qū)大區(qū)經(jīng)理

和趙海霞的訪談讓人可以深切感受到一顆不服輸?shù)膽?zhàn)斗的心。但她卻說：和當(dāng)初相比，我的心態(tài)有了很大變化。

2015年在外奮斗三年的趙海霞回到北京，對(duì)著昔日同仁說：“以前我處理事情從不考慮后果，認(rèn)為自己什么都可以，但現(xiàn)在看來之前自己太驕傲了?！?/span>

這不禁讓人想到了前段時(shí)間朋友圈眾多關(guān)于“羅胖子變慫了”的文章。面對(duì)現(xiàn)實(shí)，那個(gè)百般驕傲嘴上不饒人的羅胖子竟然公開向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手道歉，曾經(jīng)揚(yáng)言打破舊時(shí)代枷鎖的人消失不見了。但換來的，卻是一個(gè)成熟、懂得妥協(xié)的創(chuàng)業(yè)者。

永遠(yuǎn)都不要害怕被打臉。就像羅胖說的：“通往牛逼的路上，風(fēng)景差得都想讓人說臟話，可創(chuàng)業(yè)者在意的是遠(yuǎn)方。”當(dāng)不再鋒芒畢露之時(shí)，其實(shí)也剛剛開始迎來一個(gè)成功的開始。

交大店／ 經(jīng)理／ 2個(gè)月

第一次管理店面：

每塊地板磚都有專人負(fù)責(zé)

2010年5月18日，機(jī)緣巧合下，因?yàn)殡x家近，趙海霞找到了江邊城外，那年剛好26歲。當(dāng)時(shí)企業(yè)尚且是一個(gè)未能形成成熟規(guī)則的組織，北京交大店體現(xiàn)出來的是表面生意火爆，但店內(nèi)狀態(tài)卻十分糟糕。趙海霞上任后做的第一件事，就是將所有的員工進(jìn)行更細(xì)致的劃分管理，比如會(huì)糾結(jié)到每一塊地板磚，每人負(fù)責(zé)40張臺(tái)，20塊地板磚，一個(gè)星期必須擦兩次。細(xì)致到人人都以為她是處女座。“我的要求非常嚴(yán)格，首先是從著裝到形體語言，包括禮貌用語，衛(wèi)生等等，沙發(fā)上出現(xiàn)魚刺、瓜子殼等我是絕對(duì)不允許的。只要是我盯過的門店，3年之后你去看，依然和新的一樣?！?/span>一次老板巡店，交大店被洗刷的锃亮的地面和窗臺(tái)引起了他的注意。從那時(shí)起就對(duì)趙海霞留下了深刻的印象。

外經(jīng)貿(mào)店／經(jīng)理／2010年6月

第一次籌備新店：

“軟硬兼施”推行真性情管理

籌備新店過程中，一次趙海霞和廚師長(zhǎng)展開了“斗爭(zhēng)”。她認(rèn)為廚師長(zhǎng)出品的魚不夠完美，于是她把魚打包，告訴廚師：這條魚我買單，但是我一定要帶回公司給老板品嘗。如果他不認(rèn)可，那就是你的問題。

直到現(xiàn)在趙海霞和廚師長(zhǎng)之間的合作方式仍然能做到該硬的時(shí)候絕不手軟，該軟的時(shí)候給夠面子。對(duì)于管理員工她有著自己的一套思路和方法。

有時(shí)候要借助老板的力量。比如員工工作真的很差勁時(shí)，必須對(duì)顧客負(fù)責(zé)對(duì)店面負(fù)責(zé)，達(dá)到自己的目的。因此就需要很有技巧的“嚇?！眴T工，請(qǐng)出領(lǐng)導(dǎo)。有時(shí)候要借助員工的力量。作為一線管理者，首先要在滿足員工需求的基礎(chǔ)上去滿足客人需求，員工的問題就由員工自己來說。比如在員工大會(huì)上讓員工互相提意見，讓他們有危機(jī)感。有時(shí)候要借助個(gè)人魅力。趙海霞說，她的團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)都是活靈活現(xiàn)，為什么可以做到這樣？“當(dāng)我真的有一件事情做不了的時(shí)候我會(huì)求助所有員工，痛苦時(shí)我一定會(huì)立刻暴露出來。可能前一分鐘還在開會(huì)，下一分鐘就會(huì)哭起來。”真性情是她感化團(tuán)隊(duì)的有效手段。

霄云路店／經(jīng)理／2011年11月

籌備更大的店：

引入數(shù)據(jù)化管理思維

籌備霄云路店時(shí)，正值企業(yè)開始實(shí)行數(shù)據(jù)化管理，趙海霞也正式接觸數(shù)據(jù)，和擅長(zhǎng)的管理者交流學(xué)習(xí)，彼此互補(bǔ)短處?！罢嬲_始學(xué)習(xí)我們才知道：流失率、上座率、毛利率、食材成本等等要達(dá)到什么范圍才符合要求。”數(shù)據(jù)化后，也更好的幫助管理者安排工作有所依據(jù)?！斑@個(gè)時(shí)候我就會(huì)找到門店負(fù)責(zé)人詢問，本月做了123萬，上月131萬，但為何在營(yíng)業(yè)額沒有增長(zhǎng)的狀況下，各項(xiàng)食材成本的占比反倒增加了？單純的數(shù)字或許看不出太多問題，但數(shù)據(jù)之間的占比卻很明了?！?/span>

餐飲行業(yè)的數(shù)據(jù)占比僅僅在于0.1、0.2之間的差距。因此對(duì)于數(shù)據(jù)的認(rèn)知就成了現(xiàn)代管理者所必需具備的素質(zhì)，更精準(zhǔn)地掌握自己門店的狀況，才能更好地指導(dǎo)下一步的行為。

上海大寧店／店長(zhǎng)／2012年12月底

第一次到外埠整頓店面：

空降兵如何本土化？

2012年趙海霞爭(zhēng)取到了去上海的機(jī)會(huì)，趁孩子還小自己還年輕，一定要多出去奮斗。

因?yàn)樵诒本┹^高的業(yè)績(jī)，讓趙海霞在去上海前自信滿滿。領(lǐng)導(dǎo)說：海霞你多帶幾個(gè)人過去吧？她毅然決然的拒絕了：不用帶！結(jié)果，到了上海，立刻就傻眼了。

首先是城市生活的不適應(yīng)，接踵而至的是，趕上過年回家，大批量員工離職。到趙海霞接手時(shí)，18名員工變成了2人，加上北京帶過來的十二三人，日營(yíng)業(yè)額六七萬的店面仍然忙不過來。另外還有人員的沖突。因?yàn)楹筒块T經(jīng)理的行事作風(fēng)不同，上海部門對(duì)趙海霞所帶團(tuán)隊(duì)存在陌生感和不信任感，多少有些防備之心。在北京吃香，在上海卻并沒人承認(rèn)，得不到更多支持，趙海霞工作起來異常困難。“那時(shí)晚上回宿舍都會(huì)跑到小區(qū)里大哭，問自己：我為什么要來？臨走時(shí)那樣驕傲，為何現(xiàn)在是這樣的狀況？各方的壓力和意見都紛至沓來，自己卻只能硬著頭皮繼續(xù)干?！?/span>

這種狀況整整堅(jiān)持了3個(gè)月，隨著年后大批量招人，團(tuán)隊(duì)很快便擴(kuò)充到40人，在管理方式上她開始從直接質(zhì)問轉(zhuǎn)變?yōu)樗较陆ㄗh，并且先理解對(duì)方，通過靠攏的方式，打入內(nèi)部。在一個(gè)崗位的順風(fēng)順?biāo)菀捉o人以假象，趙海霞出去后才意識(shí)到，餐飲的大環(huán)境原來是這樣的。而管理的技巧需要提高，自己的驕傲需要卸掉。

濟(jì)南店／第二大區(qū)開拓者／2013年6月

第一次開辟外埠：

復(fù)盤大品牌的成功之處

2013年3月北京總公司獎(jiǎng)勵(lì)趙海霞所帶領(lǐng)的上海優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)去三亞旅游。20日到三亞，23日晚上她就再次接到通知。領(lǐng)導(dǎo)說，海霞告訴你個(gè)好消息，你要接濟(jì)南了。“聽到消息高興得我在沙灘上都蹦起來了，瞬間就要哭了?！?/span>

這一次任務(wù)她表現(xiàn)得非常沉穩(wěn)，交接完上海店面后回到北京的第一件事就是到人事部、督導(dǎo)部、財(cái)務(wù)部、前臺(tái)等各部門學(xué)習(xí)，為開辟外埠做充分準(zhǔn)備。而江邊城外曾經(jīng)出資培訓(xùn)主管級(jí)以上人員學(xué)習(xí)的5S目標(biāo)管理版塊和定位系統(tǒng)這一次派上了用場(chǎng)，濟(jì)南成了趙海霞將理論知識(shí)落地的實(shí)戰(zhàn)場(chǎng)。究竟要如何落地？最簡(jiǎn)單的方法就是復(fù)刻大品牌實(shí)施的成功案例，比如眉州東坡、南京真知味等5S管理的標(biāo)版，依葫蘆畫瓢，照著模板落地實(shí)施。“當(dāng)時(shí)的規(guī)則細(xì)致到?jīng)霾碎g內(nèi)只允許穿白色的鞋，地面一定要用白色抹布擦凈，諸如此類繁瑣的工作?！?/span>如果想要成功，最重要的不是如何實(shí)施，而是如何讓員工堅(jiān)持并養(yǎng)成習(xí)慣。

持續(xù)兩三個(gè)月，趙海霞和員工較勁的同時(shí)也持續(xù)和自己較勁。員工工作習(xí)慣開始被培養(yǎng)起來，擦地面的毛巾改成了咖色。持續(xù)一年半后所有的目視管理都落實(shí)到位，哪怕是垃圾桶都有了自己的定位。趙海霞再一次實(shí)現(xiàn)了對(duì)老板的承諾，在企業(yè)的每一個(gè)階段，馬不停蹄地接受著挑戰(zhàn)。

作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，如果自身不作為，又何以要求員工舍棄安逸，在痛苦的嘗試中掙扎？至少要始終存有較勁和折磨自我的精神，這股動(dòng)力不會(huì)有任何人來要求你。

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