兩年50家店,最高日均翻臺20次,云味館有哪些秘訣?商業(yè)模式

餐飲界 / 王依 / 2016-10-18
云味館在兩年的時間里,云味館已經(jīng)在深圳等南方城市,開設(shè)了50多家門店,其中大部分為直營店,而且值得一提的是,云味館的翻臺率最高能夠達到日均翻臺20次。
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在云南,有種味兒,叫做“過橋米線”。

相傳過橋米線發(fā)源于云南滇南地區(qū),屬滇菜系,距今已有一百多年的歷史。

過橋米線這一品類,所包含的菜品豐富,又極具特色,而且價格適中,受到了眾多消費者的喜愛。

因此,過橋米線這一品類,在全國餐飲市場上也發(fā)展的異常火爆,不僅成為了人們生活中喜愛的美食,更改變了傳統(tǒng)餐飲項目的運營模式,成為了全國餐飲加盟市場上最有前景的項目之一。據(jù)了解,目前,過橋米線在全國有兩萬多家招牌店面。

2014年,過橋米線在華北和東北地區(qū)開始瘋狂掠奪市場的時候,在深圳地區(qū),一家以原生態(tài)云南過橋米線為主打,定位于全天候特色休閑餐廳品牌——云味館誕生。

在兩年的時間里,云味館已經(jīng)在深圳等南方城市,開設(shè)了50多家門店,其中大部分為直營店,而且值得一提的是,云味館的翻臺率最高能夠達到日均翻臺20次。

那么,在過橋米線這樣一個競爭激烈的品類里,云味館是如何突圍的呢?

云味館創(chuàng)始人遲煥濤

在對云味館的了解中,筷玩思維發(fā)現(xiàn),云味館的創(chuàng)始人遲煥濤作為跨界創(chuàng)業(yè)者,不受傳統(tǒng)餐飲思維的束縛,不僅將過橋米線這一品類重新包裝,進行品牌化運作,而且走出了一條差異化道路。

高性價的產(chǎn)品是迅速占領(lǐng)消費者心智的關(guān)鍵

在餐飲行業(yè),想要迅速占領(lǐng)消費者心智,除了品牌包裝之外,最核心的就是產(chǎn)品。

云味館的產(chǎn)品策略是高性價比,市面上一般米線的分量是240克,而云味館一份主打產(chǎn)品的組成是:330克米線和十幾種配菜,價格在18-29元左右,而且店內(nèi)4種云南風(fēng)味小菜——水豆豉、韭菜花、蘿卜丁、板藍根都是免費提供給顧客,可以無限續(xù)加。

另外,云味館還注重爆款產(chǎn)品的打造,去年推出的大蝦米線,在一碗米線中帶兩只18厘米的阿根廷野生紅蝦。在麥德龍,這種大蝦特價時也要賣到80元左右一斤,再加上其它豐富的食材,29.9元的價格大大超出了消費者的預(yù)期。

可見,云味館在剛開始創(chuàng)立之時,為了搶占消費者心智,不惜成本去打造高性價比的產(chǎn)品。

但是,這并不意味著,云味館在變相走打折促銷的老路,以大蝦米線為例,雖然蝦的成本高,毛利低,但以大蝦米線作為切入點,能夠帶動其它產(chǎn)品的銷量,同時,品牌獲得了好口碑,吸引了更多顧客,這樣一來,餐廳的整體效能獲得提高。

打造核心爆款產(chǎn)品不僅能夠迅速搶占消費者心智,而且還有助于實現(xiàn)品牌聯(lián)想。比如麥當(dāng)勞的巨無霸、外婆家3塊錢的麻婆豆腐、肯德基的全家桶等,都很好的實現(xiàn)了爆品突破和品牌聯(lián)想。

當(dāng)然,為了打造高性價比的產(chǎn)品,供應(yīng)鏈的建設(shè)是非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。云味館選擇的是與福成等上市公司進行合作,而在云南特有的食材方面,如水豆豉、韭菜花、蘿卜丁、板藍根等食材,云味館選擇從云南當(dāng)?shù)剡M行采購。

同時為了提高翻臺率,2014年云味館提出了“不動刀戰(zhàn)略”,在經(jīng)過和供應(yīng)商不斷磨合后,云味館現(xiàn)在使用的是分裝即用的凈菜,基本做到了不動刀。另外,為了保證菜品新鮮程度,云味館推出生鮮到店,每日必達策略。

“用高性價比來建立產(chǎn)品護城河?!边t煥濤說。

也正是因為這種高性價比的產(chǎn)品策略,云味館的翻臺率最高能夠達到日均翻臺20次,月平效近萬元。

一店一景成新潮流,場景化玩法促使消費者形成品牌記憶

過橋米線這一品類在市場上發(fā)展迅速,整體上分為三大區(qū)域:云南本土、以深圳和浙江等地為主的南方區(qū)域、以山東和河北等地為主的北方區(qū)域。

在云南本地餐飲市場,近30年的發(fā)展歷程中,過橋米線經(jīng)歷了風(fēng)雨迭代,從其經(jīng)營模式也歷經(jīng)了從簡單的米線店,到歌舞伴餐、連鎖經(jīng)營的變化,但是云南本土品牌在省外的擴張上并不順利。

比如1988年創(chuàng)立的橋香園,因2011年家族內(nèi)斗事件,致使橋香園在省外市場停止了加盟業(yè)務(wù),而云南過橋米線百年品牌建新園在2011年就已出售,目前的經(jīng)營者來自浙江。

在北方區(qū)域市場的過橋米線品牌中,當(dāng)屬2000年創(chuàng)立的阿香米線和1996年創(chuàng)立的過橋緣兩大品牌市場占有率較高,而2010年創(chuàng)立的旗鼓村米線在近兩年發(fā)展勢頭也十分迅猛。

南方區(qū)域市場,則以老媽米線和蒙自源為主,云味館則是近兩年闖進南方米線市場的新軍。據(jù)遲煥濤透露,目前,云味館在深圳等城市的市場占有率高達60%-70%。

在云味館誕生之前,在深圳當(dāng)?shù)氐拿拙€市場還是以街邊店為主,規(guī)模較小,遲煥濤和其團隊意識到米線這一品類在市場上大有可為。

同時,在品牌創(chuàng)立之初,遲煥濤和團隊就確定了品牌塑造的路線,即追求創(chuàng)新和差異化,云味館的首席文化官何煒認為創(chuàng)新就是舊元素的新組合。

在一開始,云味館非常注重店內(nèi)環(huán)境的打造,利用場景化玩法來形成品牌的差異。云味館在2014年開的第一家門店采用了類似咖啡館的氛圍,在咖啡館里吃米線,在消費者的印象中形成強烈的品牌記憶。

在云味館不斷擴張過程中,更是將這種場景化的玩法運用的淋漓盡致。

云味館采取店店迭代的方式,一般新開設(shè)的門店會在保持使用原木、“世界很大、云南不遠”等標志性的元素基礎(chǔ)上,在風(fēng)格上相應(yīng)地作出調(diào)整,融入一些新元素,形成主題式餐廳。最終當(dāng)每個門店在原來的基礎(chǔ)上不斷提升,品牌勢能自然就提升了。

比如,云味館馬幫文化主題店,其設(shè)計取自云南的茶馬古道。

其實,在很長的時間里,連鎖餐飲品牌基本上采用的是“千店一面”的操作方式,為的是提高品牌的辨別和認知度。

但是如今,麥當(dāng)勞推概念店,呷哺將按照不同區(qū)域、不同商圈設(shè)計出不同的餐廳版本等屢見不鮮的例子說明,“一店一景”已經(jīng)成為流行趨勢。

“一店一景”相比起傳統(tǒng)的“千店一面”,給餐廳的經(jīng)營管理帶來挑戰(zhàn),增加了各項成本,但對于餐飲企業(yè)來說,這種個性化的設(shè)計,能夠體現(xiàn)品牌調(diào)性,也是吸引消費者的關(guān)鍵。因此,不少餐飲企業(yè)的老板不惜花費重金,志在打造心目中追求的調(diào)調(diào)。

遲煥濤也透露,云味館這種場景化的玩法,使其成本比以往同一個風(fēng)格連續(xù)復(fù)制高出30%—50%。但是,為了能夠與米線行業(yè)其他品牌形成差異化,遲煥濤和其團隊還是堅持在這一方面下功夫。

組織力決定企業(yè)能走多遠,通過無疆界管理來構(gòu)筑網(wǎng)狀組織型公司

馬云曾經(jīng)提出,做企業(yè)有很多要素,其中有三個要素很重要,分別是經(jīng)營、產(chǎn)品和管理。那么,這三個要素哪一個最重要呢?

對于傳統(tǒng)餐飲企業(yè)來說,一般是先以產(chǎn)品創(chuàng)新來立足,然后在規(guī)模不斷擴大中進行經(jīng)營模式上的創(chuàng)新,最后才是在組織創(chuàng)新上來下功夫,以謀求持續(xù)性繁榮。但是新生代的餐飲企業(yè),幾乎是在這三個要素上同步實現(xiàn)創(chuàng)新。

在遲煥濤看來,企業(yè)的組織力,將決定企業(yè)未來走多遠。

據(jù)筷玩思維了解,遲煥濤曾經(jīng)從事的是消費類電子行業(yè),而他的妻子則擁有8年以上的餐飲從業(yè)經(jīng)驗,目前擔(dān)任云味館總經(jīng)理。所以,從這一點上來說,團隊本身既具備跨行業(yè)的創(chuàng)新基因,同時在餐飲行業(yè)的專業(yè)程度上也較高,這一點構(gòu)建了團隊的基礎(chǔ)優(yōu)勢。

在管理上,云味館推行的是無疆界管理,打破了傳統(tǒng)金字塔式的管理模式,構(gòu)建網(wǎng)狀公司。

傳統(tǒng)的金字塔式管理方式,雖然結(jié)構(gòu)嚴謹、分工明確、便于監(jiān)控,但是層級太多而且等級森嚴,在信息上傳下達方面不夠通暢,管理成本高。無疆界管理模式,讓員工自發(fā)的完成任務(wù),取消了上傳下達的環(huán)節(jié),提高了效率。

這種無疆界的管理模式,主要是采用項目制度,項目團隊可以橫跨管理、運營等各大中心,創(chuàng)始人和管理團隊扮演的只是協(xié)助的角色。

遲煥濤非常重視人的價值,認為人是企業(yè)未來能否實現(xiàn)迅速擴張的重要要素之一?;诖耍⒘艘幌盗兄贫?,比如合伙人制、獎金制等。

目前,云味館員工人數(shù)多達1000人,其中就有60多為合伙人。據(jù)遲煥濤透露,所有的員工不分層級,只要符合條件,就能成為合伙人。

另外,云味館團隊為持續(xù)奮斗者制定了獎金制度。與普通企業(yè)做法不同的是,云味館采取的考核標準不是KPI,也不完全和利潤、營業(yè)額掛鉤,而是同事的認可度、顧客評價等等。

這些制度的設(shè)立源于遲煥濤對華為總裁任正非關(guān)于企業(yè)分配制度見解的推崇。目前,云味館為各店的員工合伙人還是設(shè)定了投資比例的上限。但遲煥濤表示,當(dāng)越來越多的員工真正開始理解持續(xù)奮斗的含義時,會有越來越高比例的員工成為企業(yè)的主人。

“在企業(yè)的發(fā)展過程中,團隊至關(guān)重要,不僅要用科學(xué)流程管住員工的行為,更要用企業(yè)的核心價值觀來管住員工的心。”遲煥濤說。

基于此,云味館專門成立了米線學(xué)院,為員工提高專業(yè)技能。同時,云味館團隊還組織了讀書會等活動,來豐富員工的精神生活。

據(jù)筷玩思維了解,云味館的高層都沒有獨立辦公室,所有人都在一個開放的環(huán)境下一起辦公,管理層和普通員工的界限變得越來越模糊,為實現(xiàn)無疆界管理奠定了基礎(chǔ)。

結(jié)語

從整個過橋米線的消費人群來看,多以80后、90后為主,這類人群對于餐飲的需求,不僅僅局限于產(chǎn)品,對品牌整體調(diào)性、就餐的環(huán)境要求都比較高。

云味館在發(fā)展的過程中,以年輕化群體為目標人群,因此較為注重品牌調(diào)性的打造,而這也是其成功之處。

雖然,目前云味館還只是進駐了深圳等南方城市,但遲煥濤表示,未來云味館的計劃是5年之內(nèi)在全國開到1000家門店。

這一目標能否實現(xiàn),對于云味館來說取決于幾個方面的建設(shè)。

首先就是產(chǎn)品創(chuàng)新的力度。  

云味館有獨立研發(fā)團隊,但遲煥濤也坦言,目前云味館產(chǎn)品創(chuàng)新的力度依然不夠。

其次是供應(yīng)鏈的打造。  

目前云味館已經(jīng)在供應(yīng)鏈能夠輻射的范圍,比如江西和湖南等地進行了擴張,進一步擴張全國,還是需要夯實的供應(yīng)鏈作支撐。

最后是企業(yè)文化的塑造。  

遲煥濤始終認為這是決定企業(yè)的基業(yè)能否長青的關(guān)鍵,因此,云味館還需要在推行無疆界管理的基礎(chǔ)上,進一步加強企業(yè)文化的打造。

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