3年開2000家店!這家才成立3年的餐企,底氣何來?運(yùn)營推廣
但是對于創(chuàng)始人楊彬來說,他的目標(biāo)是:三年內(nèi)開2000家。
“如果顧客滿意度能達(dá)到90%以上,不管是餐廳選址在什么地方也能做起來?!倍ΧΥ簖埢疱亜?chuàng)始人楊彬說道。
大龍火鍋第一家店開在九眼橋,這個鋪面位置并不算好,之前比較大的餐飲品牌在這個位置就做不下去。
但是大龍火鍋能做起來,我覺得就是要做顧客的滿意度。
我一直覺得:
現(xiàn)在生意能好,不是靠我去做打折活動,而是取決于之前是否讓顧客滿意。
我們這個月能讓顧客滿意,決定了下個月,下下個月我們餐廳的流量。
因?yàn)槲覀儾似窐?biāo)準(zhǔn)化之后,利潤率上已經(jīng)固定了。如果想要增加盈利,只能讓顧客滿意,從而多增加他們的消費(fèi)頻次。
那么如何增加滿意度?我是這么做的:
1、服務(wù)上:招手式服務(wù),不求細(xì)致但求隨性
因?yàn)槲覀兊亩ㄎ皇?0、90后年輕的消費(fèi)群體。我們認(rèn)為這個群體具有“不拘束,隨性”的特點(diǎn)。
那么我們的服務(wù)就用不著像海底撈一樣,憑借細(xì)致入微去服務(wù)消費(fèi)者。
我們講究“招手式”服務(wù),但凡消費(fèi)者舉手就一定會得到回應(yīng)。
這樣不會打攪到顧客吃飯,也能提供一個比較輕松的吃飯環(huán)境。
我們要求服務(wù)員了解菜品,在每個菜品上桌時,主動給顧客講解這道菜是什么、怎么吃、口味如何。讓服務(wù)員充當(dāng)一個導(dǎo)師的作用。
譬如,當(dāng)秘制牛肉上桌時,服務(wù)員就要告訴顧客:“這個菜品是選自牛的哪個部位、牛肉需要在鍋中涮多少分鐘,這個菜吃起來口感如何?!?/span>
在上鍋底時,我們也提倡顧客參與的過程。
以往我們做火鍋,端出來都是放好底料、調(diào)味的成品,顧客開火就能吃。
但是現(xiàn)在,我們端出火鍋,服務(wù)員要交給顧客花椒、辣椒等調(diào)料。我們要顧客親自拆開花椒、辣椒等料包,將這些料包加入鍋底,完成火鍋底料的調(diào)配。
為什么這么做?
1、增加服務(wù)員與顧客互動,提高顧客滿意度。2、增加顧客的信任感 。
你憑什么說你的產(chǎn)品是健康的?你說你添加了各種中藥,但是端出來的鍋底顧客沒辦法分辨出來。
所以我們做產(chǎn)品互動,就是讓顧客自己成為調(diào)料師。他能看得到添加進(jìn)去的是什么,從而增加信任感。
2、考核上:弱化盈利考察,注重滿意度考察
為了提高顧客滿意度,我們各個分店的考核中,對于“滿意度”的考察要比營業(yè)額的考察看得更重。
分店的“顧客滿意度”直接影響店長和分店員工的工資績效。
有了這種考核機(jī)制,店長和一線員工就會想方設(shè)法去提高顧客滿意度。
有些人會覺得:滿意度沒辦法考察,可操作性不大。
我倒覺得,滿意度的考察要比盈利更重要。
盈利上有漏洞可以鉆。譬如:我減少每個菜品的裝盤量,讓顧客多點(diǎn)單。這樣盈利就自然上升,但是顧客滿意度就沒辦法造假。
而且你讓顧客滿意,他下次還愿意來消費(fèi),盈利這個問題就自然解決。
我們統(tǒng)計過:在大龍火鍋,一個月在門店消費(fèi)5次的消費(fèi)者,占總消費(fèi)群體的10%。,我覺得這就是狠抓考核的結(jié)果。
我們會成立滿意度調(diào)查部門,專門考察各個門店的服務(wù)情況:
1.滿意度調(diào)查部門每天查看點(diǎn)評網(wǎng)等平臺的數(shù)據(jù),統(tǒng)計每個門店的好評、差評數(shù),作為門店績效參考。
2.每桌消費(fèi)者吃完,需填寫意見卡,對餐廳味道、服務(wù)等進(jìn)行點(diǎn)評。
3.滿意度調(diào)查部門第二天收到意見卡,對前一天在店消費(fèi)的顧客進(jìn)行電話回訪。以確認(rèn)意見卡是顧客所寫,而非服務(wù)員自己填寫。
這些數(shù)據(jù)在每周一次的管理層會議中,都會成為評判每個門店滿意度的參考。
3、獎懲上:獎小錢,不罰錢
如果你在點(diǎn)評網(wǎng)上查看大龍火鍋,會發(fā)現(xiàn)很多顧客對某一個服務(wù)員提出表揚(yáng)。
比如:“工號27服務(wù)很好。”那么被點(diǎn)名表揚(yáng)的服務(wù)員,會被獎勵一些現(xiàn)金。
在大龍,每個服務(wù)員負(fù)責(zé)5張桌子。按照每個店面日均翻臺率2.5臺,服務(wù)員倘若服務(wù)好,額外收入也會有幾百元。
如果遇到顧客點(diǎn)名批評門店,同樣也要受到懲罰。
只不過我們從不罰錢,我們覺得任何的懲罰措施,都不能影響到員工心情工作狀態(tài)。
罰員工10塊錢對于公司來說意義不大,公司也不缺這10塊錢。
但是,因?yàn)檫@10塊錢服務(wù)員有情緒,接下來顧客都服務(wù)不好。這對品牌來說,影響就很大了。
所以我們罰這個服務(wù)員洗碗、拖地、或者扣假期。在懲罰服務(wù)員的時候,店長或組長要和服務(wù)員接收一樣的懲罰。
因?yàn)榉?wù)員沒有服務(wù)好,本來店長就有錯,是店長沒有指導(dǎo)好。
另一方面,員工看到自己的錯誤導(dǎo)致店長被罰,也會心里有愧,好好反思。
所以在大龍火鍋,做領(lǐng)導(dǎo)的都很會洗碗。
我們店長不能高高在上,你要始終了解一線員工的苦樂,所以我們員工的氣氛也都比較好。
楊彬表示,2016年年會時,企業(yè)的目標(biāo)是開50家分店。但是當(dāng)時他自己和員工都沒足夠的信心。
不過到目前為止,楊彬已經(jīng)超額完成目標(biāo)了。
他的下一個目標(biāo)是:三年內(nèi)開出2000家分店。
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