未來(lái)是合伙人時(shí)代,不給股權(quán)的餐飲老板不是好老板?股權(quán)結(jié)構(gòu)
“明明工資一漲再漲,卻還是留不住人,干幾個(gè)月就撂挑子了?!?/span>
相信很多掌柜們都有此感受,一年比一年招人難、留人難,啥時(shí)候是個(gè)頭兒?不好意思,告訴你個(gè)不幸的消息,未來(lái)的餐飲企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)必將是全方位的,尤其在人才競(jìng)爭(zhēng)上會(huì)更加凸顯。也就是說(shuō),不管是服務(wù)員還是高端管理人才,都將會(huì)更難招人、更難留人。
餐飲行業(yè)本就是勞動(dòng)密集型,有“人”不一定行,沒(méi)有“人”卻是萬(wàn)萬(wàn)不行的。人員儲(chǔ)備充足,仿佛都變成了分得一杯羹的必備籌碼。
不管是海底撈的“把員工當(dāng)人”,還是西貝的“成就員工”,都算是一種“員工激勵(lì)”策略。他們深知“留人”的重要性,因?yàn)橐粋€(gè)熟練的老員工工作效率會(huì)是新員工的數(shù)倍。
關(guān)于員工激勵(lì)機(jī)制,榜樣的力量很強(qiáng)大,但不要一味模仿,適合自己最重要,品牌的不同階段,策略都應(yīng)該有所不同。來(lái)看看這些或新銳或傳統(tǒng)的品牌創(chuàng)始人是如何做的,也許能給你一些與眾不同的靈感。
樂(lè)凱撒:人才“超配”戰(zhàn)略
樂(lè)凱撒目前全國(guó)門店有 75 家,品牌發(fā)展至此,創(chuàng)始人“餅哥”陳寧認(rèn)為品牌想要繼續(xù)擴(kuò)張,是時(shí)候布局高端人才戰(zhàn)略了。他堅(jiān)信,一個(gè)餐飲品牌創(chuàng)始和管理團(tuán)隊(duì)的綜合素質(zhì)和學(xué)習(xí)能力將決定這個(gè)餐飲品牌未來(lái)的想象空間。
從去年下半年開(kāi)始,他把大部分精力放在了團(tuán)隊(duì)再造上,目標(biāo)是打造職業(yè)化團(tuán)隊(duì)。為此,他不惜付出百萬(wàn)高薪聘請(qǐng)十幾個(gè)位于各領(lǐng)域塔尖的職業(yè)經(jīng)理人。
比如,負(fù)責(zé)品牌營(yíng)運(yùn)的是原杜蕾斯高管,負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)的是老佛爺設(shè)計(jì)視覺(jué)傳達(dá)的高級(jí)經(jīng)理,品牌顧問(wèn)是前奧美互動(dòng)助理創(chuàng)意總監(jiān)小馬宋,人力資源總監(jiān)來(lái)自港資央企華潤(rùn)集團(tuán),采購(gòu)負(fù)責(zé)人來(lái)自中信通訊.......
如此大手筆,很多人幸災(zāi)樂(lè)禍,“花那么多錢在人才上,遲早把公司拖死”……
面對(duì)這種言論,餅哥不以為意,“沒(méi)見(jiàn)過(guò)哪個(gè)公司因?yàn)槿瞬哦啵压就纤赖摹薄?/span>
提到樂(lè)凱撒“激進(jìn)的超配(比高配還高配)人才策略”。餅哥有自己的獨(dú)到見(jiàn)解,“引進(jìn)高管人才意味著利潤(rùn)而不是成本,聰明人做企業(yè),競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該是多維的,就是要“用牛刀殺雞“。
樂(lè)凱撒的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略
事實(shí)也恰恰證明了,高端人才是提升企業(yè)效率的不二法門。
試問(wèn),你的 IT 總監(jiān)能在和騰訊的斡旋中贏得百萬(wàn)凈利潤(rùn)嗎?你的采購(gòu)總監(jiān)能在一個(gè)月內(nèi)將原料成本降的比代理商價(jià)格還低嗎?諸如此類。
餅哥總愛(ài)說(shuō),“樂(lè)凱撒想做到領(lǐng)先行業(yè)一代,而不只是一兩年”,相信這不是夢(mèng)。
祿鼎記:“情感共鳴+內(nèi)部晉升”戰(zhàn)略
對(duì)于目前只有 5 家店的祿鼎記,創(chuàng)始人華哥坦言,還沒(méi)有制作標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè) SOP,但在團(tuán)隊(duì)管理上,他有自己的理解。
祿鼎記的團(tuán)隊(duì)被命名為“祿戰(zhàn)隊(duì)”,大家不是上下級(jí)關(guān)系,而是戰(zhàn)友;公司的管理層都沒(méi)有獨(dú)立的辦公室,通通開(kāi)放式辦公;食堂也是一樣,大家都一起吃飯,吃的都是同樣的,誰(shuí)都不能搞特殊。
說(shuō)起來(lái),這和海底撈的“把員工當(dāng)人”異曲同工。
華哥外表強(qiáng)悍,但心思特別細(xì)膩,很能設(shè)身處地的為員工著想,他總是說(shuō),“首先要自己能做到,否則你有什么資格要求別人,開(kāi)第一家店的時(shí)候,我也會(huì)去打掃廁所,我要讓員工看到,我什么都愿意做,我希望是這種以身作則,能夠感染到他們?!?/span>
在祿鼎記,內(nèi)部晉升為主,人人都有機(jī)會(huì),只要夠努力,就能不斷晉升,現(xiàn)在的幾個(gè)店長(zhǎng)都是從服務(wù)員提拔上來(lái)的。他希望通過(guò)這種方式讓基層員工能夠“看得見(jiàn)未來(lái)”。
祿鼎記品牌初級(jí)階段的員工激勵(lì)方式
除了行為引導(dǎo),物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)也必不可少,公司會(huì)從每個(gè)月的凈利潤(rùn)中提取一部分作為企業(yè)基金,用來(lái)激勵(lì)員工,讓他們更有歸屬感。
華哥說(shuō),喜歡被員工稱為“小華”,品牌初期,情感上的共鳴很重要。他認(rèn)為,一個(gè)團(tuán)隊(duì)中,管理層并沒(méi)有比基層店員更重要,少了哪一方都是對(duì)品牌的傷害。
云味館:利潤(rùn)共享的“合伙人”戰(zhàn)略
云味館目前 1000 多名員工,公司合伙人就有 60 人之多。
不管你是總監(jiān)、經(jīng)理、店長(zhǎng)還是服務(wù)員,只要符合條件,就能成為合伙人,即使是洗碗大叔也可以。因?yàn)橛辛撕匣锶酥?,云味館就沒(méi)有設(shè)定普通企業(yè)的KPI指標(biāo),而是靠愿景的內(nèi)在驅(qū)動(dòng),來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
之所以會(huì)推行“合伙人”戰(zhàn)略,源于米線哥推崇的華為全員股權(quán)分配制度。米線哥深知,未來(lái)的云味館要做到迅速擴(kuò)張,需要大量的管理人才儲(chǔ)備,不然一切都是空談。
所以,開(kāi)始嘗試“合伙人制、獎(jiǎng)金制、項(xiàng)目制”來(lái)激勵(lì)員工。
云味館員工激勵(lì)體系架構(gòu)
員工簽訂公司大合同之后,便有投資資格和自由,想投哪家投哪家,想投多少投多少,3 個(gè)月內(nèi)想退股,可直接到財(cái)務(wù)部,拿回入股金額。
但米線哥也表示,目前餐飲企業(yè)的入股制度并不成熟,云味館目前各店的員工合伙人比例只占 20% 左右,未來(lái)的目標(biāo)是“管理干部和優(yōu)秀員工 100% 股東化”。
公司的收益是大家一起努力的結(jié)果,理應(yīng)和員工一起共享,在云味館當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)拿幾十萬(wàn)年薪不是新鮮事!
試想一下,讓員工給自己打工,他還會(huì)“磨洋工”嗎?
八合里海記:“技能培訓(xùn)+利潤(rùn)分成”戰(zhàn)略
汕頭八合里海記牛肉火鍋在短短兩年內(nèi),成功將店鋪拓展至全國(guó),目前已有近 50 家門店。作為傳統(tǒng)餐飲老店,隨著品牌的擴(kuò)大升級(jí)也不可避免的遇到了很多問(wèn)題。
不管是供應(yīng)鏈的整合、門店選址拓展還是消費(fèi)體驗(yàn)升級(jí),都要建立在人員儲(chǔ)備穩(wěn)定的基礎(chǔ)上。
東哥直言,人才的培養(yǎng)和留存也是八合里的難點(diǎn)問(wèn)題。內(nèi)部培養(yǎng)是正在實(shí)行的方法,新員工入職后都會(huì)經(jīng)過(guò)一定的職業(yè)技能培訓(xùn),還會(huì)為其規(guī)劃明確的晉升渠道,這有利于提高員工的忠誠(chéng)度和歸屬感。此外,還通過(guò)銷售利潤(rùn)的分成來(lái)帶動(dòng)員工的積極性。
在八合里,沒(méi)有資歷深淺一說(shuō),年紀(jì)大的不一定就能當(dāng)?shù)觊L(zhǎng),而是看誰(shuí)有能力讓誰(shuí)做。90 后也能夠憑借自己的能力去管理幾個(gè)店,享受門店總利潤(rùn)的分成,輕松拿年薪百萬(wàn)。
這里的機(jī)會(huì)很多,你只負(fù)責(zé)踮踮腳、跳一跳,就夠得著夢(mèng)想,這該有多幸運(yùn)!
看得見(jiàn)的員工晉升空間
從上文的幾個(gè)例子可以看出,品牌所處的發(fā)展階段不同,員工激勵(lì)策略也有所不同。
如果你只有幾家店,那么,簡(jiǎn)單的利潤(rùn)分成就可以搞定,別學(xué)餅哥;如果你有幾十家店,那你需要開(kāi)始店長(zhǎng)的培養(yǎng)以及引進(jìn)合伙人制,別學(xué)華哥;如果你有幾百家店,那你可以學(xué)學(xué)喜家德、海底撈,畢竟他們能做到保持優(yōu)秀店經(jīng)理流失率在 10% 以下(餐企普遍員工流失率 30% - 50% 左右)。
但需要明確的是,員工的股權(quán)激勵(lì)是一種中長(zhǎng)期的員工激勵(lì)手段,重點(diǎn)在于將員工和品牌聯(lián)系起來(lái),共同成長(zhǎng)。海底撈之所以能留住底層員工,不光是股權(quán)激勵(lì)起作用,更重要的是他的上升通道讓所有員工都能看的見(jiàn)自己的未來(lái)。
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