有次去某家中餐廳吃飯，見(jiàn)來(lái)往的服務(wù)人員都是年過(guò)半百的老太太，雖然腿腳還算利索，但實(shí)在是看得人心驚肉跳。

生怕下一秒就腳下一滑，手里的碗碟摔壞先不說(shuō)，人再出個(gè)好歹可怎么辦？

問(wèn)起老板為什么不多招一些年輕人，

老板答曰：招人容易，留人難啊......

去年九月蛙來(lái)噠新店開業(yè)剛一周，就走了五個(gè)服務(wù)員。這種事估計(jì)放在隨便哪個(gè)老板身上都是得抓狂。

大家都覺(jué)得，現(xiàn)在的九五后，太任性，吃不下苦，連工資都可以不要，說(shuō)走就走。近半餐企一線員工流失率在30%以上，這其中又有一半的人員流失率高達(dá)50%以上。年輕的服務(wù)人員越來(lái)越成為餐飲老板頭疼的對(duì)象。

所以啊，有想要餐廳注入新鮮血液又懼怕人員流失，到底該怎么辦？

一、關(guān)于招聘  

現(xiàn)在很多餐飲企業(yè)招人十分隨意，從不過(guò)問(wèn)應(yīng)聘人員的過(guò)去，更別說(shuō)服務(wù)理念什么的了。目前很多餐企在招聘環(huán)節(jié)太過(guò)隨意，超過(guò)50%的餐企甚至無(wú)專人負(fù)責(zé)人資。這也為人員流失埋下了伏筆。

招人的源頭上就十分隨意，頻繁走人也在所難免。

反觀這方面做的好的，王品牛排總職員超過(guò)一萬(wàn)人，而人才流動(dòng)率卻是別人羨慕都羨慕不來(lái)的5%，高管的流失率更低，甚至不到1%。

王品對(duì)于人才堅(jiān)持從源頭上把控，針對(duì)有計(jì)劃進(jìn)入王品工作的人才提出了“幼獅計(jì)劃”。首先從人格上進(jìn)行第一道篩選，緊接著是進(jìn)行耐力訓(xùn)練的“魔鬼訓(xùn)練”，最后再用半年的培訓(xùn)時(shí)間培養(yǎng)出真正適合王品的優(yōu)質(zhì)人才。  

別的餐企要培養(yǎng)出一個(gè)優(yōu)秀的店長(zhǎng)時(shí)間可能需要三、四年，而王品則希望根據(jù)一系列的機(jī)制改革將這個(gè)時(shí)間縮減至一年半。

到目前為止，“幼獅計(jì)劃”已經(jīng)進(jìn)行到第七屆了。每一屆的留任率都高達(dá)40%以上至50%?，F(xiàn)在最快的記錄是一個(gè)幼獅晉升為一個(gè)店長(zhǎng)只需要一年兩個(gè)月。

二、關(guān)于發(fā)展空間  

現(xiàn)在的年輕人，從小到大聽(tīng)過(guò)太多名人故事了。不論是肯德基不肯要的馬云還是刷盤子的周杰倫，這些屌絲逆襲的故事他們總是信手拈來(lái)。

三十年河?xùn)|三十年河西，他們心中有太多的理想和抱負(fù)，每一個(gè)你招聘來(lái)的九五后服務(wù)員，他們都有一個(gè)堅(jiān)定不可動(dòng)搖的想法——我不可能做一輩子的服務(wù)員。

有這種想法是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為，“服務(wù)員”這個(gè)詞和未來(lái)劃不上等號(hào)，沒(méi)有前途和發(fā)展空間。

對(duì)他們，餐飲老板不能再用當(dāng)年那些老三套了，批評(píng)呵斥苦口婆心，根本是適得其反。  

在麥當(dāng)勞，如果有大學(xué)生希望到麥當(dāng)勞實(shí)習(xí)，他們有專門的“麥苗計(jì)劃”。而若是有年輕人有意向長(zhǎng)期發(fā)展，麥當(dāng)勞還有一套更為完善的“千里馬計(jì)劃”。

在保證年輕服務(wù)人員潛質(zhì)的情況下，只要他愿意嘗試，麥當(dāng)勞就能給到適合他的發(fā)展計(jì)劃。  

三、關(guān)于授權(quán)  

人們工作為的無(wú)非就是為了更好地生活，但這些美好的未來(lái)不能光靠耍嘴皮子。年輕的服務(wù)員雖然嘴上不說(shuō)，但心里全明白，老板說(shuō)的詩(shī)與遠(yuǎn)方，歸根結(jié)底也不過(guò)是海市蜃樓。

要想員工安下心踏實(shí)干，適當(dāng)?shù)氖跈?quán)變得必不可少。

對(duì)海底撈來(lái)說(shuō)，給員工授權(quán)可以說(shuō)是他們的企業(yè)核心。  海底撈的服務(wù)員，在適當(dāng)情況下有權(quán)為一桌的客人進(jìn)行免單，并非是單個(gè)菜或是部分菜，而是整桌菜完全免單。同時(shí)贈(zèng)送菜品給客人的權(quán)利也是受到允許的。

西貝在授權(quán)方面更是首創(chuàng)“裁判”機(jī)制，優(yōu)秀的員工可以成為裁判，在絕對(duì)公正的情況下監(jiān)督評(píng)判其他員工。表現(xiàn)最好評(píng)分最高的團(tuán)體將得到西貝的開店牌照，拿到牌照的團(tuán)隊(duì)可以獨(dú)立出來(lái)自己做。

四、關(guān)于待遇  

馬云曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，員工留不住無(wú)非就是兩個(gè)原因：“心委屈了”或者“錢沒(méi)給夠”。員工也是人，無(wú)論你與他關(guān)系搞得多好，他也不可能無(wú)條件地幫你干活兒。

雖說(shuō)談錢俗，但不和你談錢的員工你敢要嗎？

餐企對(duì)員工的待遇很大程度上決定員工的去留問(wèn)題，但待遇并不僅僅只是錢。  

有許多餐飲行業(yè)為了保證員工能夠及時(shí)到崗工作，往往會(huì)為員工解決食宿問(wèn)題。但限于成本問(wèn)題，很多餐企員工住的是地下室，吃的是店里的伙飯。老板覺(jué)得自己已經(jīng)仁至義盡，可卻不知道員工暗地里卻是怨聲載道。

反觀在員工管理方面做的最好的海底撈，給員工提供的一定是正式的小區(qū)，而且對(duì)現(xiàn)在的年輕人來(lái)說(shuō)，什么都可以沒(méi)有，但WiFi必須得有。

海底撈的宿舍里不僅有WiFi，還有電腦。洗衣機(jī)等日用家電也時(shí)備齊了的。

這從人格方面來(lái)說(shuō)，是對(duì)員工最大的尊重，更是打破了餐飲行業(yè)在從業(yè)者心中有著“苦、臟、累”的既定印象。

五、關(guān)于人文關(guān)懷  

制定的規(guī)則固然能有效地約束員工的行為，但始終規(guī)則是死的，人是活的。

中國(guó)整個(gè)大的環(huán)境還是比較注重人情味的，在拋開道德綁架等比較過(guò)分的情況后，作為一個(gè)餐企老板，對(duì)手下的員工還是應(yīng)該保有一些基本的人文情懷。  

海底撈就有這么一個(gè)理念，“一定要關(guān)心每一位員工。你可以不用他，但是不能不愛(ài)他，不能不關(guān)心他。  ”

關(guān)懷不僅僅來(lái)自待遇，不僅僅是讓他們住得好吃得好，而是尊重每一個(gè)想法。

現(xiàn)在被諸多火鍋店抄襲的眼鏡布、頭繩、塑料手機(jī)套，這樣的一個(gè)個(gè)的想法，都是出自海底撈里那些沒(méi)有什么文化的服務(wù)生。

小龍坎也曾有過(guò)老板親自決定為了一個(gè)員工的婚禮，推遲整個(gè)公司年會(huì)。

這些舉動(dòng)都能讓員工覺(jué)察到自己對(duì)整個(gè)公司的價(jià)值，而不會(huì)抱有“多我不多，少我不少”的消極想法。

六、關(guān)于互相尊重  

人與人之間相處的最重要因素就是尊重。

尊重體現(xiàn)在平時(shí)的一點(diǎn)一滴上面，不僅僅只是盡量避免大聲呵斥員工、嚴(yán)苛地制定一堆管理機(jī)制、一遍又一遍地強(qiáng)調(diào)等級(jí)概念等等。

星巴克的員工百分之九十九都是當(dāng)下的年輕人，他們員工之間不說(shuō)同事，而是說(shuō)“伙伴”。

每一個(gè)星巴克員工都有屬于自己的英文名和特殊工號(hào)?；锇榈钠降葹榕囵B(yǎng)尊重創(chuàng)造了土壤。  

星巴克所有的員工無(wú)論是吧員還是店長(zhǎng)，上到區(qū)經(jīng)理，營(yíng)運(yùn)總監(jiān)甚至舒爾茨都互稱“伙伴”。而且不止是動(dòng)嘴皮子。

在星巴克，每個(gè)人的分工并不會(huì)劃分得非常干凈利落。做飲料、打掃衛(wèi)生、收銀......不論是店長(zhǎng)還是剛來(lái)的新人，基本上所有工作都要學(xué)會(huì)去做，這些工作大家輪流著做，并不是說(shuō)職位更高的就有什么特權(quán)。

不說(shuō)店長(zhǎng)，就連星巴克的區(qū)經(jīng)理都是沒(méi)有特殊辦公室的，每天在管轄區(qū)內(nèi)的門店巡店，在某個(gè)咖啡桌或者是吧臺(tái)旁辦公。

小結(jié)  

其實(shí)說(shuō)到底，留住員工最重要的還是“把人當(dāng)人看”。 通過(guò)滿足員工的需要，更好地服務(wù)于客戶。  

未來(lái)餐飲行業(yè)逐漸進(jìn)步，越來(lái)越多的餐企把員工視為合伙人，而非工具；把人視為目的，而非手段；勝出者將是最能使人實(shí)現(xiàn)價(jià)值的組織。

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