餐飲巨頭紛紛推出外賣專營店,外賣戰(zhàn)役才剛打響餐企新聞

筷玩思維 / 小力 / 2017-07-06
獨立的外賣專營店模式,究竟什么樣的餐企適合這么做?
餐飲界

外賣市場這幾年發(fā)展,出現(xiàn)怎樣的核心變化?

1)、市場規(guī)模以光速增長

這點不用贅述,外賣市場每年都以超過30%的增長率,如同野獸般地擴張市場規(guī)模。不僅是國內(nèi),即便對于餐飲發(fā)展相對成熟、消費習(xí)慣已經(jīng)成型的歐美發(fā)達國家市場來說,外賣也在近幾年飛速躥升。

同時,整體行業(yè)集中度也逐漸排位明晰,頭部的外賣平臺和頭部的餐飲品牌開始占據(jù)更主流的位置,攫取更大的市場份額。

2)、外賣定位從低端走向高中低全方位發(fā)展

一開始,以餓了么為首的外賣起源于校園,主打?qū)W生用戶群體,產(chǎn)品訴求也是以方便和便宜為主,大部分客單價落在5-15元區(qū)間段,上至蓋澆飯,下至煎餅,這些低端定位的消費者和產(chǎn)品是初始時期外賣的主旋律。

近幾年,外賣逐漸擺脫低端的形象,全面向中高端挺進。所謂中高端,既體現(xiàn)在提供的產(chǎn)品服務(wù)上(例如平臺和更多中稿件端大型餐飲品牌合作),也體現(xiàn)在受眾消費群層面,更多白領(lǐng)用戶進入市場,現(xiàn)在外賣市場超過50%的訂單客單價超過25元(不含配送費)。

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3)、外賣在餐飲行業(yè)的整體位置提升

在以前,外賣對于餐廳來說只是一個可做可不做的“雞肋”。做外賣,還要多費人力物力,很麻煩,好像也掙不了多少錢;不做外賣,單靠堂食,也還能湊合著賬面上打平。

但現(xiàn)在,幾乎每一個餐飲品牌,無論高中低定位,無論正餐、休閑餐、快餐業(yè)態(tài),餐企老板都在仔細研究如何切入外賣市場。

在國內(nèi)不用說了,大量的餐飲品牌上線第三方平臺,或者發(fā)力自營外賣業(yè)務(wù);在國外,各大品牌CEO也紛紛宣布今年的戰(zhàn)略重點一定是發(fā)力外賣,這么說的包括麥當(dāng)勞、Panera Bread、Chipotle等等,個個都是行業(yè)領(lǐng)軍人物。

那么,那些把外賣業(yè)務(wù)定義為企業(yè)的戰(zhàn)略重心的餐飲企業(yè),都做出了哪些模式上的調(diào)整?

第一條路徑:快餐品牌→發(fā)力外賣增量業(yè)務(wù)

快餐業(yè)態(tài)的餐飲品牌在先天模式上更加貼近外賣的運營方式:標(biāo)準化單品、出餐速度快、20-30元的客單價、更多的門店布點。

對于快餐品牌來說,他們的調(diào)整主要在于如何依托于現(xiàn)有的產(chǎn)品體系和運營模式,把外賣的增量市場做好。調(diào)整的思路往往也都是最大程度維持現(xiàn)有的模式,對于調(diào)整部分尋找第三方合作伙伴。

例如配送找第三方團隊、客流來源于第三方平臺、內(nèi)部系統(tǒng)找第三方服務(wù)商來做。少有的一些規(guī)模大的快餐品牌會自行開發(fā)一整套運營體系,但的確在企業(yè)規(guī)模不夠大的時候,難以承擔(dān)整體體系遷移的成本。所以盡量復(fù)用現(xiàn)有資源,做一些增量市場是大部分的選擇。


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第二條路徑:休閑簡餐品牌→新立快餐定位第二品牌

很多休閑簡餐業(yè)態(tài),甚至正餐業(yè)態(tài)定位的餐飲品牌,也逐漸意識到自己的市場份額正在被快餐迅速侵蝕,新一代年輕消費者對于“既快又好”的品牌愈發(fā)青睞。

而且,休閑簡餐強調(diào)部分的現(xiàn)場服務(wù)和門店營造的場景感覺,貿(mào)然直接切入“赤膊上陣”的外賣市場也顯得“傷人一拳,自毀七分”——不僅無法給到對手強力打擊,還有可能失去了自己本身豐富的品牌內(nèi)涵。

于是很多休閑餐飲/正餐品牌開始曲線救國,先設(shè)立快餐定位的副牌,下沉一個層面,再進入外賣市場的近身肉搏戰(zhàn)。

第三條路徑:各個業(yè)態(tài)→直接開設(shè)外賣專營店

這個模式也是我們最近觀察到餐飲行業(yè)一個新起的趨勢,與前兩種的差別在于:

--相比快餐基于現(xiàn)有結(jié)構(gòu)做外賣增量的保守療法更為轉(zhuǎn)變徹底;

--相比于休閑簡餐用第二品牌曲線救國的迂回戰(zhàn)術(shù)更加直接。

直接建立新一代專門針對外賣的門店形態(tài)。

星巴克已經(jīng)在美國一些城市試驗外賣專營店模式。門店取消座位設(shè)置,全部都是外送或者外帶。門店不設(shè)現(xiàn)場菜單,只能給通過星巴克APP手機下單的顧客制作咖啡和其他飲品。

當(dāng)然,飲品作為一個更接近外賣/外帶消費場景的品類,在以前已經(jīng)發(fā)展出許多類似街邊奶茶鋪般的門店形態(tài)。但星巴克作為國際的巨頭,一直以來強調(diào)人性化服務(wù),此次專門推出外賣專營店的門店形態(tài),足見改革發(fā)力外賣市場的決心。

美國另一家老牌休閑簡餐連鎖品牌Buffalo Wild Wings(下文稱“野牛雞翅”)也在今年6月開辟出外賣專營的門店模式,稱為B-Dub Wings Express(下文稱“雞翅便利店”)。

野牛雞翅完全改變了之前的門店形態(tài),新推出的雞翅便利店:

--門店面積從之前的500-1000平方米變成了200平方米的小門店;

--位置數(shù)限定在35個以內(nèi);

--桌臺服務(wù)變?yōu)楣衽_點單服務(wù),后廚改為流水線操作;

--供應(yīng)的菜品也刪減到只保留幾個經(jīng)典產(chǎn)品,包括無骨雞翅、雞塊、炸雞三明治、奶酪漢堡、軟飲和啤酒;

--可來門店自提,或通過第三方外賣平臺DoorDash進行訂購。


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對于獨立的外賣專營店這個模式,究竟什么樣的餐飲企業(yè)適合這么做?

1)、有充分的市場需求,才能支撐獨立的外賣專營店

說的具體一點,就是所對應(yīng)的產(chǎn)品品類,已經(jīng)具備成型的消費場景。

再說的通俗一點,消費者已經(jīng)具有在餐廳以外地方,可能是家里,可能是路上,可能是其他地方,消費你們企業(yè)產(chǎn)品的習(xí)慣了。

例如前面提到的野牛雞翅,之前主打的消費場景就是親朋好友在家看體育賽事,需要喝啤酒吃烤雞,這是野牛雞翅這個產(chǎn)品或者品牌定位已經(jīng)發(fā)展培育的消費習(xí)慣,并且這個消費習(xí)慣形成的市場足夠大(國外體育賽事氛圍更加濃烈)。

再比如星巴克,為什么敢專門推出外賣專營店,因為星巴克的消費者已經(jīng)普遍形成了在寫字樓加班、在辦公室開會的外部消費場景,所以推出迎合這一塊需求的專營門店只是民心所向。

所以相反的,如果你的品牌和你的產(chǎn)品,還不具備場外消費的習(xí)慣和應(yīng)用場景,不建議貿(mào)然采用獨立出來外賣專營店的方法。


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2)、有利可圖,成本結(jié)構(gòu)可以平衡

對于外賣的一個誤區(qū)是覺得這是一個一本萬利的生意,不需要高昂的房租成本,不需要管理繁雜的前廳人員等等,但往往忽略外賣有高昂的配送成本;線上流量紅利期已過,營銷成本也日益陡增;外賣畢竟有消費客單價的天花板,沒法兒做到休閑簡餐人均100+的水平。

所以你的產(chǎn)品能不能在外賣層面體現(xiàn)價值感,賣出相應(yīng)客單價?客單價上不去,能不能穩(wěn)住消費頻次和回頭客,用銷量托底?收入能不能涵蓋住營銷費用、配送費用,最后還有沒有剩下利潤?這些都需要提前計算清楚,誠然出手要快,但還是要先通盤考慮清楚。

最后,如果餐飲企業(yè)想要使用這種策略,推出外賣專營店門店形態(tài),需要作出怎樣的調(diào)整?

這里有幾個小建議,可以從這五方面來做出調(diào)整。

1)、調(diào)整菜單產(chǎn)品,推出適合外賣場景并能體現(xiàn)品牌特色的產(chǎn)品組合

外賣的消費場景和堂食畢竟不一樣,如果真的打算好好發(fā)展外賣專營店模式,必須推出適合外賣的菜單。刪減掉堂食冗長的菜品系列,選出最有品牌特色的,甚至專門開發(fā)一些適合外帶的便攜菜品。

2)、調(diào)整運營模式,提升出餐速度

外賣場景里,最講究的就是一個“快”字,消費者點外賣通常愿意等待時間在30-45分鐘,去掉路上的時間,其實給到門店從接單到出餐,只有10分鐘時間,還必須要考慮到午餐高峰期間訂單大量涌入的情況下,如何保證出餐速度。


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3)、調(diào)整團隊架構(gòu),外賣專營的團隊必須要獨立出來

獨立出來只是個形式,真正的改變還是需要操盤團隊徹底放棄以前的舊有思維和操作,重新針對外賣的消費群,設(shè)計一系列整體的流程和產(chǎn)品體系。

以外賣包裝這個小方面舉例來說,無論從攜帶的便捷性、對于食物的保護程度、整體造價成本、外觀的吸引眼球程度,都是需要重新思考的,并不是直接復(fù)用現(xiàn)有的包裝盒。

4)、調(diào)整品牌策略

關(guān)于是否需要推出第二個副牌,或者還是沿用之前品牌以獲得市場知名度,在這一塊的確沒有很成型的做法,但仍舊需要提醒餐飲團隊時刻洞察消費者對于這個外賣品牌的認知。避免出現(xiàn)xxx品牌很高端,我吃不起,或者說xxx品牌現(xiàn)在怎么這么low,都開始做外賣了這樣的消費者感知。

5)、建立健全的基礎(chǔ)設(shè)施

如果把餐飲行業(yè)分成兩個極端,一個是偏向藝術(shù)氣質(zhì)(例如米其林餐廳),一種是偏向工業(yè)氣質(zhì)(門店復(fù)熱便當(dāng)),那外賣在中間還是更偏向于后者工業(yè)風(fēng)。

對于高頻次大量訂單的集中處理就考驗著門店整體的基礎(chǔ)設(shè)施,從后廚設(shè)備到接單出單的信息系統(tǒng),都相比于藝術(shù)氣質(zhì)的單店,提出更高的要求。


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無論外賣專營店模式是否能夠成為之后市場的一股清流,或者是匯聚成江的主流,有一點我們可以確認的是,外賣市場正在變得越來越好玩,巨頭的紛紛涌入足以證明,外賣這場戰(zhàn)役,才剛剛打響。


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