王興曾說企業(yè)最大的危險有兩個，一是錢花完了，二是信心耗盡了，美團似乎都不沾邊，但其實影響企業(yè)榮枯的X因素遠不止此。

最近的美團春風(fēng)得意，拿了騰訊領(lǐng)投的40億，估值飆升到300億，新一輪架構(gòu)調(diào)整中打車事業(yè)群正式亮相，加上快速布局的短租和新零售，再多的友商似乎都擋不住發(fā)力狂奔的王興了。PS：這不正是當(dāng)初資本拋棄張濤，選擇他的理由嗎？

三缺一的美團究竟少了點什么？

以任何可見的標(biāo)準(zhǔn)衡量，美團都是一個有相當(dāng)體量的巨無霸。用王興的話說就是“進階為社會型企業(yè)“，對衣食住行等基本需求完成了全覆蓋，讓你躲不開，也逃不了。

從資本角度看，美團前后8輪拿了563億的巨額融資，自己也投了50多家公司，旗下的投資基金龍珠資本也完成了首輪募資，顯然是想做O2O的生態(tài)閉環(huán)。

從業(yè)務(wù)角度來看，美團由團購到外賣，從酒旅到短租，從貓眼到打車，試圖在多領(lǐng)域內(nèi)發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，說是盲目擴張或是打破邊界似乎都有合理成分。

從營收規(guī)模來看，美團2015年上半年的GMV有470億，貢獻71億的酒旅是頭號大戶，后面依次是貓眼的60億，外賣的42.5億，在可預(yù)見的未來，打車也將貢獻可觀的GMV。

但這三大優(yōu)勢之下，美團卻暗埋一個魂牽夢縈的怨念。

當(dāng)初美團在千團大戰(zhàn)中幸存，得益于在O2O領(lǐng)域的提前布局，但代價是多年來跳不出燒錢補貼的怪圈，有人估算目前美團每月補貼達6億之多，主要都是為了支持高頻的外賣業(yè)務(wù)。王興自稱的2016年起實現(xiàn)盈虧平衡，相信的人并不多。從長遠看，美團商業(yè)模式的核心是從相對低利潤率的本地生活服務(wù)轉(zhuǎn)向利潤更豐厚的目的地服務(wù)。

王興在各種場合不遺余力的點贊酒旅業(yè)務(wù)，真意在此。不過隨著不斷曝出的間夜數(shù)的高成長，真正的困擾也浮出水面，而且是在串連酒旅業(yè)務(wù)的最重要環(huán)節(jié)——機票。

美團旗下的航司直連平臺“必去”倒閉了

2014年問世的必去科技是一家機票直銷平臺，2015年美團收購酷訊后，通過酷訊控股了它，美團酒旅事業(yè)群總裁陳亮也出現(xiàn)在必去的董事列表中。必去創(chuàng)始人馬國華原為祥鵬航空、金鹿航空董事長，是海航系最年輕的高管之一，他的創(chuàng)業(yè)初衷是改變目前的機票分銷體制，讓其回歸無倉儲、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的本來面貌。

按馬國華的想法，這并不損害航司的利益，因為各航司的直銷渠道原本就是互不兼容的，必去用平臺做體驗的同時，可以為他們強化導(dǎo)流。

但今天來看，這是個相當(dāng)天真的認知。

首先，這低估了航司建立直銷渠道的決心，繼2016年7月中國修改機票銷售政策為按航段付費的票代新規(guī)正式實施后，航司“提直降代”成為趨勢，必去生不逢時。

其次，必去初期可以靠馬國華“刷臉”拿到一些特價機票，但從本質(zhì)上說，航司有什么必要輸出優(yōu)質(zhì)資源支持一家沒有流量的邊緣化平臺？

更重要的是，美團多年來通過本地生活服務(wù)所積累的用戶和流量聚集在低端，并不能對機票這種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品做有效的能量輸出。

因此，必去所建立的就是一個類似飛豬卻沒有阿里背書的航司直連平臺，拿了美團的投資也止不住頹勢，今年11月21日就在公眾號上宣布了停運，目前已經(jīng)進入清算階段。

必去的倒閉意味著美團通過航司直連支持酒旅業(yè)務(wù)與飛豬、攜程競爭更高端星級酒店和度假產(chǎn)品的努力受到挫折、

當(dāng)年收購的酷訊也未起明顯作用。

酷訊曾經(jīng)是中國四大OTA平臺之一，但到2015年被美團收入囊中時已經(jīng)極度邊緣化，以致去年開始就從各家市調(diào)公司的數(shù)據(jù)中消失不見，對美團的幫助非常有限，今年Q1易觀的中國在線機票交易份額中前4名既沒有美團也沒有酷訊，由于所占份額太低，產(chǎn)品管控力度不夠，導(dǎo)致美團機票的違規(guī)現(xiàn)象遠比其他平臺嚴重。

美團在機票業(yè)務(wù)上的困境，其實佐證了商業(yè)模式上的幾個重要問題。

1、業(yè)務(wù)的標(biāo)品化能力不足。

美團從本地生活服務(wù)的紅海中突圍而出，經(jīng)歷了慘烈而你死我活的市場搏殺，這使它相信且迷信野蠻生長的邏輯，熱衷用滲透到骨髓里的殺伐之氣與友商競爭。

反而是在競爭要素透明、需要標(biāo)準(zhǔn)化和服務(wù)體驗的產(chǎn)品場景中經(jīng)驗不足，類似機票這樣只與時刻+庫存+票價三要素有關(guān)的業(yè)務(wù)都做不起來就很說明問題了。

酒店領(lǐng)域內(nèi)，美團的玩法看似精明，其實更像是一種短期行為，它引入了團購策略，用戶提前購買美團券，然后在需要時使用，這樣同一個訂單中就可以包含多張美團券，雖然平臺有8-10%的傭金，但補貼基本上能夠?qū)_，等于變相助漲了商家的刷單行為。

結(jié)果是行業(yè)格局和價格體系趨于混亂，也使得美團不斷“增長”的酒旅業(yè)績中有7成是這種低質(zhì)量訂單，無助于攻掠最重要的機+酒業(yè)務(wù)。

攜程的主要股東——美國也是全球最大OTA公司Priceline此前加入對美團的投資，目的可能是希望對中國在線旅游市場進行分治，即攜程鞏固機+酒的高端市場，而美團繼續(xù)在民宿等領(lǐng)域發(fā)力與本地服務(wù)的整合，避免正面沖突，但標(biāo)品化能力不足的美團在目的地服務(wù)上存在短板，商業(yè)模式的自我完善還有待證明。

2、本地服務(wù)的用戶和流量能否有效輸出。

美團本地生活服務(wù)的產(chǎn)品場景之間確實實現(xiàn)了這一點，也可以為以團購為核心的低端目的地業(yè)務(wù)輸送能量，這是美團的特有優(yōu)勢，幾年前去哪兒從美團挖角高管張強出任目的地服務(wù)事業(yè)部負責(zé)人也是屬意于此。

兼并點評之后，美團擁有了最重要的目的地評價體系，得以有效的為旅游景點導(dǎo)流，這是美團今年上半年宣稱景點單日入園人數(shù)超過115萬的主要驅(qū)動力，但機+酒業(yè)務(wù)的斷點導(dǎo)致無法通過高端度假型產(chǎn)品改變固有的營收結(jié)構(gòu)。

美團不斷補強短租民宿業(yè)務(wù)可看做是不得已的差異化。

3、無法發(fā)揮美團的慣有優(yōu)勢。

按Trustdata發(fā)布的《2016年本地生活服務(wù)白皮書》，O2O服務(wù)在中國完成了從團購向到家、到店和外賣的集中，而這三項服務(wù)美團都是大占優(yōu)勢的。

但從本質(zhì)上看，這與現(xiàn)階段美團加強目的地服務(wù)所需要的專注是矛盾的。

因為本地生活服務(wù)大多是無門檻、高補貼、低利潤的GMV導(dǎo)向性產(chǎn)品，而目的地服務(wù)更依賴品牌，強調(diào)的是做精、做專的用戶體驗，而不是只貼上便宜的標(biāo)簽。

對此，美團一向強勢的地推團隊是無能為力的。

4、過度依賴業(yè)務(wù)的復(fù)雜性建立壁壘。

中國互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)展到一定階段的共同趨勢是依靠業(yè)務(wù)的復(fù)雜度來建立壁壘，除了縱向開掘細分產(chǎn)品，橫向跨業(yè)擴張也越來越傾向于推倒邊界。

小米如此，王興的美團亦如是。美團的戰(zhàn)略可以理解為將垂直領(lǐng)域的多個看似相似其實差異很大的業(yè)務(wù)場景強行封閉在一起，實現(xiàn)流量和用戶在各條產(chǎn)品線之間的自由流動、互相輸出和互相帶動，這個玩法被傅盛稱為“釘耙戰(zhàn)略”。

其核心是美團發(fā)現(xiàn)開放式的與BAT競爭非其所長，就如王興所說，“很多創(chuàng)業(yè)者過分依賴資本，覺得資本能解決一切問題，但創(chuàng)業(yè)者得明白，騰訊永遠比你有錢。”美團的玩法是在用戶需求尚處于決策期時就對其進行霸屏，這樣才能在形成消費的節(jié)點粹于一擊。

這樣做的代價是業(yè)務(wù)的復(fù)雜性越來越高，12月7日號稱以技術(shù)見長的美團服務(wù)器出現(xiàn)崩潰即是一例，此外團隊龐大，管理成本不斷推升，商業(yè)模式越來越像人力密集型的傳統(tǒng)公司而非移動互聯(lián)網(wǎng)公司，也讓很多人生出下一個樂視的質(zhì)疑。

王興曾說企業(yè)最大的危險有兩個，一是錢花完了，二是信心耗盡了，美團似乎都不沾邊，但其實影響企業(yè)榮枯的X因素遠不止此。

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