網(wǎng)紅鼻祖黃太吉憑借絕妙的營(yíng)銷和準(zhǔn)時(shí)搭載互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口的敏銳眼光，曾一度估值達(dá)12億，成為餐飲行業(yè)濃墨重彩的一筆。如今，多次轉(zhuǎn)型失敗的黃太吉，曾一度放話不做加盟，但不得不“打臉”，CEO于今年10月承認(rèn)開(kāi)放加盟，并主攻二三四線市場(chǎng)。

作為第3次轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵動(dòng)作，黃太吉的這一次轉(zhuǎn)型有什么不一樣呢？

以往的兩次轉(zhuǎn)型

2012年單品牌發(fā)展到2014多品牌生態(tài)

靠煎餅果子紅透中國(guó)的黃太吉，被大家自然而然地視為互聯(lián)網(wǎng)+餐飲品牌代表。2012年在建外SOHO開(kāi)出第一家店后，就迅速在其他白領(lǐng)聚集的商圈進(jìn)行復(fù)制，而后因租金過(guò)高和業(yè)績(jī)低迷而關(guān)店。

2014年，黃太吉又針對(duì)白領(lǐng)用戶推出外賣品牌：牛燉線上、大黃瘋小牛等一些列品牌，企圖打造屬于自己的品牌生態(tài)圈。但最后，都因用戶認(rèn)可度降低，導(dǎo)致多家門店關(guān)門。

2014多品牌生態(tài)到2015年外賣平臺(tái)

2015年，看準(zhǔn)外賣風(fēng)口的黃太吉開(kāi)始變更商業(yè)模式，自建外賣平臺(tái)，一度還吸引了黃記煌、東方餃子王等熱門餐飲企業(yè)加入。同時(shí)，黃記煌還通過(guò)中央廚房式的終端工廠店為合作品牌提供半成品加工服務(wù)及自營(yíng)物流服務(wù)。但到了2016年時(shí)，黃太吉的外賣平臺(tái)讓入駐商家紛紛離開(kāi)。當(dāng)然，在2015年創(chuàng)建的中央廚房供應(yīng)鏈也隨即倒閉。

第3次轉(zhuǎn)型的不同

2015年外賣平臺(tái)到2017年開(kāi)放加盟

2017年11月8日，黃太吉CEO赫暢接受媒體訪問(wèn)時(shí)，承認(rèn)當(dāng)初轉(zhuǎn)型策略的失誤，并親自確認(rèn)了黃太吉目前已實(shí)現(xiàn)加盟制的消息。全國(guó)加盟店達(dá)200家。而且這一次，赫暢表示“一線城市已經(jīng)沒(méi)有很多機(jī)會(huì)了，二三線城市消費(fèi)升級(jí)潛力巨大，更值得發(fā)展布局。”

從主攻一線到布局二三四線城市

黃太吉的這次轉(zhuǎn)型中，值得關(guān)注的是特意布局二三四線城市。以往都在一線城市發(fā)力的黃太吉，開(kāi)始把自己做出的高價(jià)小吃引入更多中小城市。

其實(shí)餐飲界目前都有感受，一二線城市的餐飲正日趨飽和，加上人力成本、租房成本、資本流入后的競(jìng)爭(zhēng)壓力，讓利潤(rùn)空間不斷萎縮。在同時(shí)，我們卻能看到三四線城市的消費(fèi)水準(zhǔn)也日漸發(fā)展。大家的消費(fèi)意識(shí)和消費(fèi)能力逐年提高，而發(fā)展餐飲的關(guān)鍵成本：人力和租金卻相對(duì)更低。所以，到三四線城市做餐飲是一種正確的選擇。

除去北上廣深杭天這幾個(gè)一線和準(zhǔn)一線城市外，全國(guó)有20個(gè)二線城市，數(shù)百個(gè)三線城市。除去一二線城市后，仍有非常強(qiáng)大的消費(fèi)市場(chǎng)在等著諸多餐飲人進(jìn)入。

據(jù)尼爾森《贏在中國(guó)》調(diào)查報(bào)告，中國(guó)一線城市居民擁有可支配的金額為一萬(wàn)億人民幣，而二三四線城市居民的總可支配收入約為八萬(wàn)億人民幣。就人口來(lái)算，后者消費(fèi)群體是前者的七倍！其實(shí)除黃太吉外，西貝、肯德基等餐飲品牌都在大力向三四線城市發(fā)展。以往只在一線的黃太吉，這一次就開(kāi)始向二三四線城市擴(kuò)張，這點(diǎn)上，我們可以看到黃太吉的本次轉(zhuǎn)型的深思熟慮。

從直營(yíng)到開(kāi)放加盟

在一線大量投入人力物力后，黃太吉的品牌效應(yīng)已然形成。但要做成加盟，挑戰(zhàn)無(wú)處不在。

即使是很火的黃太吉，吸引大量商戶加盟后，如果不能嚴(yán)格管控服務(wù)質(zhì)量，當(dāng)品牌口碑受到傷害，顧客也將離開(kāi)。

而前期精心投入而打造的品牌價(jià)值也將大量貶值。除了嚴(yán)格把控經(jīng)營(yíng)管理外，為了讓加盟店在各地能吸引當(dāng)?shù)仡櫩?，黃太吉還對(duì)門店進(jìn)行了優(yōu)化升級(jí)。

1、產(chǎn)品以餅為主，且根據(jù)地域?qū)︼烆惖呐洳诉M(jìn)行適應(yīng)，比如廈門店配小海鮮，重慶加辣椒等等；

2、學(xué)習(xí)街邊煎餅果子制作的開(kāi)放性，后廚移到前廳，顧客可與制作人員互動(dòng)，給出自己想要的配料；

3、核心產(chǎn)品線聚焦餅類，放棄米飯，強(qiáng)化用戶認(rèn)知，與一般快餐小吃區(qū)隔開(kāi)來(lái)。

近年來(lái)黃太吉的轉(zhuǎn)型，能夠看到他們對(duì)餐飲品牌價(jià)值更大化探索的決心。但很多行業(yè)人士仍舊認(rèn)為，原本利用互聯(lián)網(wǎng)有效營(yíng)銷帶來(lái)的用戶雖多，但消費(fèi)者對(duì)其產(chǎn)品的認(rèn)可度卻不高?！皟r(jià)格高，味道跟街邊的6塊錢煎餅沒(méi)啥兩樣”，是很多顧客的吃后評(píng)價(jià)，這也導(dǎo)致顧客的黏性不高。

但是如果黃太吉能趁本次加盟，進(jìn)一步提高菜品質(zhì)量，回歸餐飲本質(zhì)，加上其品牌營(yíng)銷的操盤實(shí)力 ，未來(lái)的結(jié)果我們并不能輕易斷言。

開(kāi)放加盟，布局二三四線城市，黃太吉的這次轉(zhuǎn)型是低谷期的自救，還是助其重回巔峰的勝敗之舉，讓我們拭目以待。

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