兵法有云：“實則虛之，虛則實之”。

實與虛，輕與重，陰與陽等一系列兵家詭道之事，正在餐飲業(yè)清晰投射。比如餐飲的傳統(tǒng)模式和互聯(lián)網(wǎng)模式這對“冤家”，正在戲劇性地演繹各種離離合合：重人力、重資產(chǎn)的“重模式”一直是餐飲業(yè)最頭疼的問題，互聯(lián)網(wǎng)餐飲的出現(xiàn)帶來了“輕”的變化。

而輕上云端之后，互聯(lián)網(wǎng)餐飲又要改變“不能承受的生命之輕”，將模式貼向大地。自己種地，自己榨油，自己承包魚塘，儼然要回到自給自足農(nóng)耕時代的節(jié)奏。

但，這靠譜嗎？

業(yè)界預言，2016年將是互聯(lián)網(wǎng)餐飲成批倒掉的一年。當輕模式的互聯(lián)網(wǎng)餐飲改走重資產(chǎn)化，品牌定位就成了要打造的重點。

2016年，輕模式的互聯(lián)網(wǎng)餐飲將備受考驗

比如互聯(lián)網(wǎng)小龍蝦起家的“斗夾樓”就想玩兒點“大的”。它的聯(lián)合創(chuàng)始人吳雅鑫告訴內(nèi)參君，重資產(chǎn)投入是他們的計劃。聽起來這更像是餐飲界的“沱沱工社”。

（注：沱沱工社創(chuàng)建于2008年。創(chuàng)業(yè)團隊以有機農(nóng)業(yè)為切入點，建立起從事“有機，天然，高品質(zhì)”食品銷售的垂直生鮮電商平臺。）

道阻且長

為什么要做這么重的模式？

同沱沱工社一樣，斗夾樓控制產(chǎn)業(yè)鏈的初衷也是為了保障食品安全，迎來消費端與農(nóng)業(yè)端的和諧共生。

令人擔心的是，沱沱工社已經(jīng)營了7個年頭，投入了上億元資金，雖然銷售情況越來越好，但仍未盈利。

開餐廳比做農(nóng)業(yè)的切口更小，做如此重模式，必然弱化餐廳在整體產(chǎn)業(yè)鏈中的比例，達到盈利點可能也道阻且長。斗夾樓到底想干什么？

斗夾樓要斗什么？

吳雅鑫介紹，他們更大的規(guī)劃是，想做生鮮界的京東，可以實現(xiàn)線上購買，餐廳更像是一個體驗中心，顧客在這里體驗到它家自己產(chǎn)品做出來的美食。

也就是用互聯(lián)網(wǎng)思維重新審視和優(yōu)化，從整個產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)、各方參與者價值所在、成本利潤構(gòu)成情況等，構(gòu)建新的餐飲生態(tài)。

不過想做該模式也并非有錢任性就能達到，幾點注意也很重要。

首先你需要

敢于反其道而行 打造“重中之重”模式

做互聯(lián)網(wǎng)餐飲的講究“輕模式”，能在線上搞定的就絕不弄線下店。畢竟開一個門店的成本很高，所以大部分互聯(lián)網(wǎng)餐企至多會選擇中央廚房或加工點。

斗夾樓的模式則是線上+線下的結(jié)合。

斗夾樓目前有4家實體店，總投入1300余萬。

線上有自己的App做支持，可以直接營銷，線下又有幾家門店作為體驗中心。線下作為線上用戶的導入入口，線上線下彼此引流。

不過吳雅鑫給線下這個“體驗中心”賦予了更多職能，它不單單為顧客提供到店品嘗小龍蝦的場景，它還要賣周邊產(chǎn)品，而且是自產(chǎn)自銷的周邊產(chǎn)品，比如糧油和肉制品。

這個“自產(chǎn)”也很徹底

這些在未來都將是帶有“斗夾樓”品牌的產(chǎn)品出現(xiàn)在門店甚至商超，也就是說，“斗夾樓”想打造一個閉合產(chǎn)業(yè)鏈。

據(jù)內(nèi)參君了解，他們前期已經(jīng)投入5000萬為置辦供應鏈做準備。所以說，沒點兒資金，還真撬不動這么重的盤子。

其次你還要

以高質(zhì)量支撐品牌

與之匹配的，是自營農(nóng)場，所有運作全部由沱沱工社直接掌控，目的是保證質(zhì)量。這一看上去砸錢虧本的前期投入明顯高于同行業(yè)電商，但全產(chǎn)業(yè)鏈反而讓公司在定價和質(zhì)量掌控上有了更多的主動權(quán)，產(chǎn)品質(zhì)量支撐了品牌。

這一點也是吳雅鑫及其團隊所認同的，之所以要做產(chǎn)業(yè)鏈的閉合，就是為了在質(zhì)量上有所保證，做到堪比首農(nóng)集團一樣的“內(nèi)部溯源制”。

事實上，延長產(chǎn)業(yè)鏈是抵御食品安全風險的自我保護行為，從農(nóng)田到餐桌，這是一個系統(tǒng)工程。如果自己做到追根溯源，也是保障食品安全的最有效辦法之一。

但你需要認清

為自己做背書 擔子更重

為了保障食材安全優(yōu)質(zhì)讓消費者安心，還有一個辦法，那就是很多餐企選擇和供應商“聯(lián)姻”，即互做品牌背書。但背書這個事并非適合所有餐企，因為一旦建立了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，那便是同呼吸共命運的事。

找氣質(zhì)相投的企業(yè)互做品牌背書

所以首先需要互相背書的企業(yè)有共同的價值觀。比如喜家德水餃和一加一面粉的聯(lián)合，一方是水餃行業(yè)的領(lǐng)導品牌，另一個是主打“無添加”的面粉供應商，兩者因?qū)Ξa(chǎn)品的安全追求聯(lián)手，品牌效應也會疊加。

再者需要品牌高維，因為低維品牌互為背書起不到效果。比如前陣東阿阿膠集團與倔驢幫驢火的戰(zhàn)略合作，東阿阿膠作為百年老字號，控制著中國90%以上的驢肉市場，有它做背書，倔驢幫在驢肉美食上也可以拔得頭籌。

但當產(chǎn)業(yè)鏈閉合時，則是自己為自己做背書。這是一榮俱榮一損俱損的事，對品牌的要求會更高。做成了，消費者會認可全產(chǎn)業(yè)鏈的產(chǎn)品；做砸了，也是毀了整條產(chǎn)業(yè)鏈。

猜想

未來控制供應鏈或成趨勢？

無獨有偶，人人湘也是一個有著互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)跨界的餐飲品牌，并堅持走重資產(chǎn)路線。其創(chuàng)始人劉正告訴內(nèi)參君，他認為閉合產(chǎn)業(yè)鏈的重資產(chǎn)模式將是餐企追求的極致狀態(tài)。

“想要做大，這個是基礎(chǔ)?！眲⒄f，在未來控制稀缺食材的供應鏈是必須的。

他們也會溯源，米粉源頭、重要食材的源頭都是要考慮的。