成立十年以來(lái)，新辣道儼然已經(jīng)成為魚(yú)火鍋行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)。面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代變局，新辣道CEO李劍表示：，新辣道將會(huì)從三個(gè)維度擁抱互聯(lián)網(wǎng)；他堅(jiān)信“羊毛出在豬身上”并非不可能，積極踐行跨界思維。我們一起聽(tīng)聽(tīng)這位餐飲業(yè)創(chuàng)新者的自述。

我所理解的“互聯(lián)網(wǎng)化”

我們內(nèi)部對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)化的理解，可以歸結(jié)為這幾個(gè)維度,第一,內(nèi)部的信息化，基于互聯(lián)網(wǎng)的管理，內(nèi)部溝通交流的信息化的平臺(tái)的搭建。利用信息化管理，新辣道可以輕松把控后端原料供應(yīng)進(jìn)度和前端員工的精細(xì)化排班。比如魚(yú)火鍋中有一個(gè)必備的原料——老壇泡菜。從菜的生長(zhǎng)到收獲再到腌制一共需要經(jīng)歷8個(gè)月的時(shí)間，而泡菜的供應(yīng)影響著新店增長(zhǎng)的速度。怎樣精準(zhǔn)預(yù)測(cè)泡菜供應(yīng)時(shí)間和銜接時(shí)間，如何確保開(kāi)了新店能保證原料供應(yīng)得上，這些后端復(fù)雜的運(yùn)算全靠管理系統(tǒng)對(duì)歷次供應(yīng)數(shù)據(jù)的掌握、計(jì)算、分析和預(yù)測(cè)。

再比如員工的精細(xì)化排班。數(shù)年前引進(jìn)的Kronos系統(tǒng)為新辣道節(jié)省了許多人力成本，通過(guò)對(duì)系統(tǒng)實(shí)施一年時(shí)間的觀察,新辣道人工成本的比重從22%降低到18%，勞動(dòng)時(shí)效從原來(lái)70-80元/小時(shí)提升到125元/小時(shí),人工成本下降了20%,小時(shí)工占到用工總量的70%，這在業(yè)內(nèi)是比較少見(jiàn)的。說(shuō)的更具體點(diǎn)就是，通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)可以精準(zhǔn)地根據(jù)高峰時(shí)段與低峰時(shí)段有節(jié)奏合理地分批次安排人員上崗。新辣道的人力有70%是小時(shí)工（有的店超過(guò)80%），如果預(yù)估不準(zhǔn)，高峰時(shí)段安排人少了，容易造成管理服務(wù)混亂，安排多了造成人力浪費(fèi)，安排早了大家閑著沒(méi)事做，安排晚了服務(wù)混亂的局面已無(wú)可挽回。所有在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間安排恰當(dāng)?shù)娜耸趾苤匾?/span>

還有一大部分就是一個(gè)比較大的體系，我們的會(huì)員體系，即CRM，我們對(duì)客戶的管理。CRM我們已推行了三四年，現(xiàn)今擁有100多萬(wàn)會(huì)員，在全國(guó)中餐體系里，我們算是擁有會(huì)員量最大的企業(yè)，他們?yōu)樾吕钡赖臓I(yíng)業(yè)額貢獻(xiàn)了50%以上。

這兩部分基本上就構(gòu)成了我們內(nèi)部的系統(tǒng)。

第二，外部的信息化溝通，針對(duì)消費(fèi)者人群，做一些互聯(lián)網(wǎng)化營(yíng)銷方式，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的一些應(yīng)用和顧客進(jìn)行溝通交流。目前，我們對(duì)外的行銷手段大都通過(guò)新媒體來(lái)實(shí)現(xiàn)。

基于一個(gè)龐大的會(huì)員系統(tǒng)，我們不斷和會(huì)員互動(dòng)，在玩的過(guò)程中實(shí)踐互聯(lián)網(wǎng)思維，慢慢地將會(huì)員變成社群，轉(zhuǎn)換成我們微信粉絲會(huì)員。我們玩了很多好玩的事,做了很多在業(yè)內(nèi)有影響力的行銷案子,像產(chǎn)品的起名,新調(diào)整的菜品定價(jià)，甚至是宣傳語(yǔ)、推廣方式，全部都是由會(huì)員來(lái)推動(dòng)的。

第三，整個(gè)商業(yè)模式互聯(lián)網(wǎng)化的轉(zhuǎn)變，即整合跨界。

在獲利上，新辣道會(huì)發(fā)生本質(zhì)性的一些商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變。這些都是我們?cè)诨ヂ?lián)網(wǎng)化思維下的3.0版本的應(yīng)用。最早是對(duì)內(nèi)，其次是行銷，現(xiàn)在我們叫整合跨界。關(guān)于整合跨界，我們還有比較大的方案，比如說(shuō)銀行,可能是和手游，我們進(jìn)行了很多的互動(dòng)。當(dāng)然這個(gè)前提都是基于：第一，我們內(nèi)部要有這樣的思維；第二，我們已經(jīng)構(gòu)建起了連接，就是內(nèi)外的連接和顧客的連接，線上、線下的連接，也很順暢了。

基本上，我對(duì)互聯(lián)網(wǎng)化思維的了解，就是圍繞這三個(gè)維度展開(kāi)的。

跨界，讓羊毛出在豬身上

現(xiàn)在，我們更多的還是基于對(duì)品牌特質(zhì)，將一些人關(guān)聯(lián)起來(lái)，但這些關(guān)聯(lián)起來(lái)的人目前還比較松散，黏度不夠。如何解決這問(wèn)題？第一，讓他們社群之間的活躍度和黏性變得夠大。第二,利益的關(guān)聯(lián),比如我們和交行合作的一個(gè)案例,只要通過(guò)掃描桌子左下角的二維碼辦理交行信用卡，顧客立馬就可獲贈(zèng)100元。后來(lái)我們和招行合作，用招行信用卡刷一單，招行會(huì)貼補(bǔ)40塊。這些讓獲利模式發(fā)生了改變。

我們可不可以大膽設(shè)想一下，未來(lái)，天下有免費(fèi)的午餐。這樣免費(fèi)的午餐就是基于跨界、連通、媒體屬性、彼此客群的交流和認(rèn)可。

四點(diǎn)微創(chuàng)新，打造極致產(chǎn)品

我覺(jué)得，餐廳的產(chǎn)品，第一它是廣義上的產(chǎn)品，我就把它理解成消費(fèi)體驗(yàn)，即價(jià)格、環(huán)境、服務(wù)、產(chǎn)品，從這四個(gè)維度，基本上會(huì)全面地讓消費(fèi)者感受到餐廳的產(chǎn)品怎么樣。我從這四個(gè)維度來(lái)談我們的核心問(wèn)題，就是讓消費(fèi)者不斷地回到消費(fèi)者的體驗(yàn)上去。

在價(jià)格策略上，我們進(jìn)行了創(chuàng)新。我們每年會(huì)改兩次菜單，改的時(shí)候會(huì)廣泛收集粉絲意見(jiàn)，說(shuō)白了就是粉絲來(lái)定價(jià)。先讓顧客有極致的體驗(yàn)，我們?cè)僬勎磥?lái)怎么整合，對(duì)于供應(yīng)鏈，對(duì)于開(kāi)店策略，包括跨界行銷方案，如果沒(méi)有了顧客這些還有什么價(jià)值？6月1日推出的最新菜單，整體價(jià)格較以往下調(diào)了15%，顧客反響非常棒，前期試點(diǎn)的平均客流量增長(zhǎng)了34%。我們犧牲一些毛利，但擁有了更多的客流量，營(yíng)業(yè)額也水漲船高了。

環(huán)境氛圍這一部分，我們專門(mén)有一個(gè)優(yōu)化部，會(huì)不斷地進(jìn)行優(yōu)化。

服務(wù)上的優(yōu)化也是同理，我們會(huì)根據(jù)顧客的反饋信息，不斷地去優(yōu)化流程，讓服務(wù)更簡(jiǎn)化。我們傾向以更低成本的提供給客人夠用的服務(wù)，這是我們的一個(gè)思路和出發(fā)點(diǎn)，過(guò)重或者過(guò)為復(fù)雜的服務(wù)，成本最終是要轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者的。我們希望將省下來(lái)的利潤(rùn)真正實(shí)惠地反映在我們的價(jià)值上，讓消費(fèi)者體驗(yàn)到。

產(chǎn)品，是我們的靈魂

我們的產(chǎn)品始終關(guān)注在兩個(gè)維度上，第一個(gè)叫標(biāo)準(zhǔn)化，第二個(gè)叫產(chǎn)業(yè)化。

產(chǎn)品要有足夠的差異，客人不會(huì)為沒(méi)有特點(diǎn)的，沒(méi)有附加值的產(chǎn)品買單。有差異性的高附加值的產(chǎn)品，能夠被標(biāo)準(zhǔn)化嗎？我們認(rèn)為可以，我們會(huì)嚴(yán)格的去塑造品類，這個(gè)品類首先要有獨(dú)到的差異性。我們內(nèi)部有個(gè)說(shuō)法叫“非常六加一”，即新辣道火鍋有六款始終是常規(guī)的，但永遠(yuǎn)會(huì)推出一款新的，新一代夠好就會(huì)擠掉原來(lái)一款排名不好的產(chǎn)品。新產(chǎn)品的優(yōu)勝劣汰模式，保證了魚(yú)鍋在研發(fā)上不斷地推陳出新。

激活基層員工，本質(zhì)就是簡(jiǎn)單快樂(lè)

對(duì)于基層員工的管理，我覺(jué)得，本質(zhì)就是簡(jiǎn)單快樂(lè)，這是今天我們?nèi)齻€(gè)關(guān)鍵詞里面的一個(gè)。首先，要聚焦做這個(gè)事最主要的目的什么.這個(gè)問(wèn)題不想清楚,就容易在細(xì)微末節(jié)上做過(guò)多的控制和要求。新辣道是以產(chǎn)品為特長(zhǎng)的企業(yè)，在味道上會(huì)做到極致，但服務(wù)可能就是80分的水準(zhǔn)。所以在服務(wù)上，在體驗(yàn)上，對(duì)于基層員工,我們看到的核心問(wèn)題還是減少控制，簡(jiǎn)化流程，充分地信任人性。

第二，管理模式變革，推行輔導(dǎo)制，消除層級(jí)概念。在內(nèi)部，我們更多的是成立項(xiàng)目小組，挑選項(xiàng)目專長(zhǎng)者負(fù)責(zé)，充分發(fā)揮人的個(gè)性，同時(shí)我們會(huì)配備一個(gè)導(dǎo)師，幫助他協(xié)調(diào)資源。

第三，鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)新，取消不必要的部門(mén)。

企業(yè)家的思想深度直接決定企業(yè)的未來(lái)

一個(gè)企業(yè)的本源是什么？企業(yè)的本源基本上就是企業(yè)家的思維，他的思想上的深度或者廣度，直接決定企業(yè)的格局，決定企業(yè)的未來(lái)。

回顧過(guò)去，我想成功的關(guān)鍵就是，我有機(jī)會(huì)比別人多走一點(diǎn)路，多經(jīng)歷一點(diǎn)事，多讀一點(diǎn)書(shū)，多了一點(diǎn)實(shí)踐，而我又經(jīng)常去思考總結(jié)。

[本文轉(zhuǎn)載自餐飲人必讀]