當餐飲行業(yè)集體陷入“高流量成本、高人力流失、低管理效率”的惡性循環(huán)，真正能穿越周期的餐飲品牌都有一個隱秘的共性——把“機制”、“分錢分權”落實到位的企業(yè)，往往比把使命、愿景掛在口頭的企業(yè)活得更久。這就是“機制的力量”！

在日前舉行的2025第21屆中華餐飲雙創(chuàng)論壇上，爭光機制集團創(chuàng)始人、《機制的力量》著作者、高級律師劉爭光在現(xiàn)場分享中一語破的：企業(yè)建立起利益相關者的“游戲規(guī)則”，才能有序驅動企業(yè)成長。

為何需要“游戲規(guī)則”？又該如何建立“游戲規(guī)則”？分享中，劉爭光結合餐飲行業(yè)的現(xiàn)狀和特征圍繞著“合伙人機制”展開深度交流。

01、“不穩(wěn)定”的利益相關者，暴露五大“合伙”痛點

劉爭光，專注研究機制系統(tǒng)15年，深入輔導1000+家企業(yè)機制落地，被客戶譽為“機制落地實戰(zhàn)專家”。在他看來，共創(chuàng)、共擔、共享的“合伙”時代已經到來。中國改革開放歷經40余年，紅利出盡。傳統(tǒng)雇傭制將會成為過去，轉而尋求合作共贏、資源共享、優(yōu)勢互補的企業(yè)機制，正所謂“能夠與多少人合作，就能成就多大事業(yè)”。

對于餐飲業(yè)而言，企業(yè)“合伙機制”中的利益相關者都有誰？劉爭光在現(xiàn)場列舉了五大利益相關者群體，并一針見血地指出餐飲企業(yè)的“合伙”痛點。

·股東不穩(wěn)定：缺乏凝聚力、彼此不信任，長期內耗；

·人員不穩(wěn)定：缺乏激勵機制、老人留不住，新人不給力；

·客源不穩(wěn)定：缺流量，忙時手忙腳亂，閑時門可羅雀；

·現(xiàn)金流不穩(wěn)定：缺足夠資金，常為資金周轉發(fā)愁；

·供應鏈不穩(wěn)定：缺長期穩(wěn)定的合作伙伴，議價能力弱，品質不穩(wěn)定。

上述五大痛點對應的是餐飲企業(yè)五大利益相關者——股東、人員、客源、投資者、供應商！劉爭光現(xiàn)場發(fā)問：“如果把五方利益相關者的關系處理好，有資金、有人才、有技術、有客源、有穩(wěn)定的合作伙伴，還愁發(fā)展嗎？”

劉爭光指出，餐飲企業(yè)的合伙破局機制，就需要從以上五方利益相關者出發(fā)。投射到劉爭光獨創(chuàng)的“機制五行”體系中，便是合伙人（土）、上下游（火）、管理層（金）、消費者（木）、投資方（水）。

如何破局？尤其是對連鎖餐飲品牌而言，如何吸納創(chuàng)始投資人，實現(xiàn)股權融資？如何吸納內部管理者，打造利益共同體？如何吸納消費者，讓生意變得更穩(wěn)定？如何吸納上下游合作伙伴，讓彼此合作共贏？如何規(guī)避合伙風險，合伙抱團破局？為此，爭光機制特別為餐飲行業(yè)設計了一套合伙破局機制。

02、案例拆解，直營連鎖品牌的落地合伙方案

分享中，為了讓大家更直觀地了解合伙機制，劉爭光分享了一個爭光機制曾經輔導的一家直營連鎖品牌的案例。

這是一家單店初始股權100%，標準店面積為200平方米，投資在200萬左右的直營餐飲店。

在輔導該餐飲品牌的過程中，爭光機制為其量身定做了一個“輕資產整合利益相關者”的方案：4次股權拆分，劃分股權分布，清晰利潤、回報、盈利分析。

第一次股權拆分：招募合作托管股東，吸納創(chuàng)始股東。

劉爭光指出，所謂合作托管，股東可能是跨行業(yè)的，他們貢獻資金，但可能對餐飲行業(yè)并不了解。他們希望找到一個專業(yè)靠譜的團隊通過托管的方式跨界餐飲。此時，公司股東和托管股東的區(qū)別在于公司股東出資并主導經營管理；托管股東只出資，不參與經營管理。該項目中，公司股東和托管股東的股權占比分別為51%和49%。

第二次股權拆分：招募10位資源股東，貢獻客戶和業(yè)績。

第一次股權拆分讓品牌有了資金，下一步就是為品牌謀資源。第二次股權拆分的主要目的便在于貢獻客戶和業(yè)績。因此，資源股東有一個關鍵特征——“有人脈，能夠持續(xù)介紹客戶”。按照爭光機制的設計，該品牌資源股東投資額度較低，投資5萬即可以成一家門店的股東，股權占比2.5%。主要群體可以來源于朋友、生意合作伙伴、親戚、同學，甚于是VIP客戶等。

資源股東投資的方式也比較靈活。在該案例中，爭光機制為其設置了兩種方式：一是分紅，同時擁有門店打折消費的權力；二是不分紅，直接簽單消費7萬，即投資5萬享受7萬的消費。

第三次股權拆分：招募內部管理股東，貢獻管理。

品牌有了資金和資源，還需要有管理者。第三次股權拆分就需要把公司的平臺搭建好，開放給當?shù)氐墓芾碚?。劉爭光表示，在第三次股權拆分中，餐飲企業(yè)主要面對的是兩大群體。一是門店的管理層，比如店長、廚師長、經理、副廚“四大金剛”；二是公司總部核心管理層，包括分管負責、部門負責人等，他們都可以跟投出資，做股權激勵。

針對該直營連鎖品牌，爭光機制為其設計的方案是內部管理股東共出資40萬，占比20%。由于餐飲行業(yè)內部人才流動性較高，劉爭光為該股權性質給出的建議是“虛擬分紅股”，即在職分紅，人在股在，人離股離，并簽訂協(xié)議保障權益。

第四次股權拆分：招募消費股東，貢獻業(yè)績，到店消費。

第四次股權拆分則鎖定門店的消費群體，主要來源于生意合作伙伴、VIP客戶、股東介紹來的朋友等。按照規(guī)劃，該直營連鎖品牌分批次拿出一些消費股權。比如首批10人，店內消費充值5000元，可實際消費7000元，同時享受帶客戶到店消費毛利30%或按門店營業(yè)額0.1%的分紅。

四次股權拆分的目標非常明確，就是餐飲品牌從找資金、找資源到找人才、找客戶的過程。四次股權拆分后，品牌的股權結構已然清晰。清晰的股權結構，讓利潤、回報、盈利結構也隨之清晰?，F(xiàn)場，劉爭光還針對該案例展示了品牌的利潤、回報和盈利分析。

但一個連鎖餐飲企業(yè)僅有四次股權拆分還遠遠不夠，在品牌發(fā)展到一定階段時還將面臨上下游整合甚至是同行兼并重組的問題。

以上下游整合為例，上游的酒水供應商、食材供應商，下游的合作托管等，都可以通過“入股合伙”的形式實現(xiàn)更緊密的合作。比如上游的食材貨款入股、下游的合作托管股東等。

從四次股權拆分到同行兼并重組，劉爭光將合伙發(fā)展的全鏈條總結為“合伙發(fā)展五步法”：吸納資金合伙人—吸納管理合伙人—吸納消費合伙人—上下游整合--同行兼并重組，在“五步法”中，爭光機制將餐飲全鏈條上的利益相關者帶動起來。正如劉爭光所言，“看得見的利潤分給利益相關者，看不到的利潤總部享有”，用利益驅動利益相關者，最終實現(xiàn)全鏈條、全環(huán)節(jié)共贏。

03、合伙十大坑

基于輔導1000+家企業(yè)機制落地的實戰(zhàn)經驗，劉爭光在現(xiàn)場還特別分享了合伙的“十大坑”。以下為純干貨分享，希望大家在合伙的路上能夠避坑前行。

第一坑：分紅時間與分紅比例不明確，導致股東辛苦白干；

第二坑：股東不愿意再出資，由于公司虧損或其他原因，股東不愿再出資，會為企業(yè)發(fā)展帶來諸多困擾。因此，需要明確出資規(guī)則；

第三坑：出資股東與出資又出力股東分紅一樣?？茖W的分紅方式需要設立不同的分配方式，比如另加人力股；

第四坑：老大不明確。當涉及股權卻沒有明確決策機制時，企業(yè)或會因此陷入決策混亂，股東內耗；

第五坑：無競業(yè)機制。股東另起爐灶會和原公司形成競爭，面對這種風險，劉爭光建議約定好競業(yè)條款。

第六坑：無保密約定。公司的核心技術、內容均需要提前約定保密協(xié)議；

第七坑：股權轉讓與增資不明確。股權轉讓與增資不明確對未來增資以及吸引新股東會產生一定的影響；

第八坑：股東合作分工不明確。當股東合作分工不明確時，很容易讓企業(yè)如一盤散沙，效率低下；

第九坑：無合作紅線；第十坑：無退出機制。

誠如劉爭光在現(xiàn)場提到的合作心法：“無論你的夢想有多大，無論你的目標有多大，無論你想要的是什么，你想要的一切，在這個世界上至少有一個人或者多個人跟你一樣，也想要（已經做到或已經擁有；一定會通過你實現(xiàn)目標而獲得好處）。你要做的是，找到這個人，或者這群人，跟他合作！”合伙機制，讓餐飲企業(yè)的鏈條從員工“為老板打工”、上下游“為老板供貨”變成和老板一起創(chuàng)業(yè)！