這家餐廳如何做到3招定輸贏?專欄
“競爭的本質(zhì)是遠離競爭”。邁克爾·波特最大的成就,是歸納出三大競爭戰(zhàn)略:低成本、高差異、專門化,然而,他明確將競爭的本質(zhì)定義為遠離競爭。
在戰(zhàn)術(shù)層面的競爭也是如此:一定要展開與競爭者完全不同的路徑,不要依隨競爭者來運作市場,不能夠按照競爭者的戰(zhàn)略來選擇戰(zhàn)略,要不斷創(chuàng)造出全新的方法來與消費者溝通。剛走上真正競爭路上的餐飲企業(yè),對競爭的理解還需要更加準確。
幫助你成長的不僅有朋友,還有對手
寶馬和奔馳,一直是直接的競爭對手。但寶馬百歲生日當天,奔馳送上祝福:“百歲快樂,多謝百年來的陪伴,之前30年沒有你,我是多么的孤獨!”這句祝福背后,讓人看到的卻是這對亦敵亦友、惺惺相惜了百年對手之間的刀光劍影。
什么叫對手?實力相當,目標相同。
同一條路上“比鄰而居”的鑫苑主題文化酒樓和悅軒海鮮城,雖然沒有“公開宣戰(zhàn)”,實際上,雙方在戰(zhàn)略上已經(jīng)視各自為對手:同是高端餐飲,目標客群一致,地理位置、店面房租、硬件設(shè)施都差不多。
一個以川菜為主題,一個做海鮮,各有所長。本來旗鼓相當,可“大戰(zhàn)三百回合”,然而,未過三招,已見分曉。
第一回合:促銷戰(zhàn)
先發(fā)制人,后發(fā)制于人
商家競爭,促銷和打折是短期內(nèi)吸引顧客的最有效手段,備受青睞。鑫苑一開張就實行打折和會員制,旁邊的悅軒卻是堅持不打折、不優(yōu)惠、不抹零的“高冷姿態(tài)”。
2013年9月,鑫苑新上任的老總“第一把火”就燒了20萬:免費派送100元和50元的優(yōu)惠劵,消費100可用50,300可用150。這一把大火,燒得悅軒一時沒了生意。促銷第一戰(zhàn),鑫苑取得了階段性勝利。
而此時的悅軒,“一天只賣兩三桌”,客人還不斷反映“要優(yōu)惠”。迫于壓力,在鑫苑活動高峰期過后,悅軒推出了“四倍充值,當餐免費”,即顧客消費100,再充值400,則免100。消費者永遠對價格最敏感,但價格戰(zhàn)并不一定帶來最后的勝利。鑫苑用20萬元“豪華大派送”火爆了一段之后,以賺偏宜為主的嘗試性消費明顯后勁不足,生意回歸平靜。
以價值與價格匹配為取向的悅軒繼續(xù)用“小拳頭”為自己的天平增加砝碼,利用“三八婦女節(jié)”乘勝追擊,搞了個“充值3800送1000元”,并且宴席可用,力度相當大,一下把鑫苑打得連續(xù)仨月回不過氣兒。
評價:促銷的目的無非兩個——吸引顧客,打擊對手。鑫苑的促銷勢頭很猛,確實有效“打擊”了競爭對手,但忽視了大折扣的促銷對自己后期的財務(wù)收入造成的傷害。顧客嘗到了甜頭,卻也因此產(chǎn)生了依賴,形成“一促就銷,不促不銷”的現(xiàn)實性折扣。
掌握促銷力度和時間,對企業(yè)來說是一門必須掌握的精算課。促銷戰(zhàn)是一把雙刃劍,企業(yè)在使用的時候一定要充分考慮自身的承受能力,同時配合長遠的發(fā)展戰(zhàn)略。
第二回合:產(chǎn)品戰(zhàn)
任何時候都不能因一時失利丟了氣勢
休整后的鑫苑依然選擇主動出擊,這次盯上了產(chǎn)品:先是在“鑫苑主題文化酒樓”的大招牌下添了一個副招牌——川菜海鮮大酒樓,接著在門口擺出來海鮮池,公然“叫板”悅軒海鮮城。果然,地理位置相鄰,加上悅軒受天然劣勢影響——招牌小,門難找,讓改了門頭的鑫苑占了大光:本來要去吃悅軒海鮮的客人,奔著鑫苑的海鮮門頭就去了。
然而,就在鑫苑忙著“產(chǎn)品擴張”的時候,悅軒卻做起了“減法”:把原來的海鮮排擋縮小到“生蠔主題海鮮”,聚焦生蠔,做起了生蠔館。奇怪的事發(fā)生了,本來想大戰(zhàn)一場的改做海鮮鑫苑,遇上避而不戰(zhàn)聚焦生蠔的悅軒,一下竟失去了競爭目標,拳頭打到空氣里,連回聲都沒有。不甘心的鑫苑又出了一招:把一樓的客堂打造成婚宴大廳。這一招放在兩年前或許還有發(fā)展空間,而此時,周邊的婚宴主題酒店市場已經(jīng)成熟。
此時,悅軒也打造了宴席大廳,并根據(jù)自己酒店沒有宴會大廳的實際,“拐了個彎”,專做回門宴、滿月宴、壽宴,成功地找到了突破口。這一戰(zhàn)之后,兩家有了明顯的差別。
評價:鑫苑的這一招看似主動出擊,實則暴露了內(nèi)心的混亂——完全忽略自身的優(yōu)勢和條件,看對手做什么就上什么,邯鄲學(xué)步,最后成了四不像。
沒有明確定位的酒店,很難吸引到有明確目標選擇的消費者??此茻狒[的招數(shù),實際上為別人做了嫁衣。
沒有市場感知能力以致錯過最佳轉(zhuǎn)型時機,又缺乏變通,鑫苑又做了一次無用功。
第三回合:管理戰(zhàn)
如果說前面兩個回合是刀光劍影的“正面交鋒”,第三回合才是最終決定勝負的暗中較量。鑫苑的廚房實行包廚制,管理團隊也承包給了專門的管理公司,員工有60多人。悅軒前廳后廚一體化,人員精簡到30多人。鑫苑光洗碗間就8個人,悅軒承包給一個人。鑫苑的管理人員比服務(wù)員都多,悅軒的管理人員卻都兼當服務(wù)員。人工成本高是一方面,另一方面,人員冗雜不僅增加管理難度,而且團隊的配合力和凝聚力都大打折扣,結(jié)果是“一個和尚挑水吃,兩個和尚抬水吃,三個和尚沒水吃”。
這一回合的勝負,翻開兩家餐廳管理人員的微信朋友圈就能一目了然:一個要么吃喝玩樂,要么抱怨發(fā)牢騷,沒有一個詞和管理有關(guān);另一個賣生蠔、練團隊、做衛(wèi)生、研制菜單、開會培訓(xùn),傳播的都是積極正面的東西。
評價:廚師外包、管理團隊外包,餐廳基本就剩下一個空殼子了。
鑫苑一直在跟著別人的步子走,什么流行做什么。悅軒卻埋頭干自己的事兒,原材料的把關(guān)、服務(wù)的提升、環(huán)境衛(wèi)生的改善。
其實,這就是兩類企業(yè)的典型代表,一類把對手掛在嘴上,一類把對手放在心里。二者的區(qū)別在于對對手本質(zhì)的認識。
勝負由競爭力與管理決定
從鑫苑做海鮮開始,悅軒就不再視其為對手了。一個“東一榔頭,西一棒槌”,見啥學(xué)啥;一個專注菜品、管理、衛(wèi)生和服務(wù)。二者的較量,已經(jīng)不在一個等級:一個自亂陣腳,拋棄自身優(yōu)勢的企業(yè),自然也失去了成為別人對手的資格。
孔子說:“視其所由,觀其所以,察其所安,人焉廋哉?”把招數(shù)丟掉,單看內(nèi)功,人就沒有什么可以隱藏了。以銷售為營銷動力的餐飲企業(yè),在新的發(fā)展機遇面前,之所以遲遲無所作為,是因為兩個先天缺陷,它像兩條巨大的鴻溝橫亙在企業(yè)面前,那就是企業(yè)“市場功能”與“管理功能”的缺失。
產(chǎn)品和管理就是餐飲企業(yè)的內(nèi)功。鑫苑和悅軒本在同一起跑線上,仔細比較,鑫苑的“先天優(yōu)勢”還更明顯:停車場更寬敞,裝修更新,招牌辨識度也比悅軒高。鑫苑沒少折騰,也沒少使招數(shù),但始終缺乏內(nèi)功修煉。相反,悅軒一直悶頭苦練內(nèi)功,功力不同,同出一招,力道自然不同。今年3月初,鑫苑開業(yè)后首次關(guān)門。一天半之后,又開業(yè)了。本以為手掌收回去,再打出來的拳頭會更猛。沒想到,一周后再次關(guān)門。時至今日,鑫苑已經(jīng)上演“三開三關(guān)“風(fēng)波。
邁克爾·波特曾明確說過:戰(zhàn)略就是選擇,選擇做什么,選擇不做什么。對于競爭戰(zhàn)略來說,在其本質(zhì)上是選擇不做什么。在鑫苑與悅軒的幾個回合或明或暗的競爭中,做什么與不做什么,最終帶來了兩者截然相反的命運。(以上餐廳均為化名)
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