“田忌賽馬”算得上是耳熟能詳?shù)闹腔酃适?，主要揭示的道理是如何通過(guò)自身的優(yōu)勢(shì)去應(yīng)對(duì)對(duì)手的劣勢(shì)。然而在如今的餐飲行業(yè)中，跟風(fēng)現(xiàn)象驟起，多數(shù)老板耗盡畢生的心血，卻只是在做著“硬碰硬”的買賣。行業(yè)內(nèi)小打小鬧不斷，卻鮮少再現(xiàn)孫臏那般的大局觀。

事實(shí)上，在餐飲業(yè)的功績(jī)簿上，也有著如“田忌賽馬”般智慧型的企業(yè)，將“以弱制強(qiáng)，以強(qiáng)制勝”的精神發(fā)揮得恰到好處。今天我們就來(lái)研究一下這兩個(gè)現(xiàn)實(shí)版的“賽馬”案例。

在田忌與齊威王的第一局比賽中，孫臏教田忌以自己的三等馬對(duì)抗齊威王的一等馬，結(jié)果自然是慘敗而歸，但這一場(chǎng)表面的敗局卻是奠定整場(chǎng)賽果的成敗關(guān)鍵。

在如今高速發(fā)展和擴(kuò)張的餐飲行業(yè)里，沒(méi)有任何一位老板不希望讓自己的品牌門店遍地開(kāi)花，借此最大限度地提升企業(yè)盈利空間。然而，日本的一家擁有34年歷史的牛舌餐飲店深受消費(fèi)者喜愛(ài)，但卻在34年間僅開(kāi)出了34間分店，相當(dāng)于每一年才開(kāi)一家分店。這種開(kāi)店頻率與其受歡迎程度形成了巨大的反差。

這家名為“根岸”的餐廳，是一家牛舌專賣店，該店就憑借著這一款人氣火爆的單品，經(jīng)營(yíng)了整整34年。因?yàn)閯?chuàng)始人對(duì)產(chǎn)品味道的堅(jiān)持，餐廳在處理牛舌時(shí)全部要求中央廚房的員工手工去筋，甚至不惜花費(fèi)高昂成本建立專屬的燒烤制度，就連用于搭配的副菜也是經(jīng)過(guò)精心挑選決定的，這一切的舉動(dòng)都能看得出企業(yè)對(duì)美食的敬畏之心。

但就是這樣一家受人追捧的美食餐飲店，卻沒(méi)有實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，甚至連消費(fèi)者都抱怨其為國(guó)民貢獻(xiàn)太少，沒(méi)能讓美食普及。而在采訪創(chuàng)始人根岸先生時(shí)，他給出了這樣的答案：“現(xiàn)在的餐飲界，大家對(duì)于美味的追求已經(jīng)到了白熱化的程度。僅僅美味已經(jīng)不能成為顧客心目中的首選了，而‘親切’才是企業(yè)的終極戰(zhàn)略。”

“根岸”所謂的“親切”，其實(shí)就是人才培養(yǎng)戰(zhàn)略。“根岸”在發(fā)展過(guò)程中，一直強(qiáng)調(diào)客戶體驗(yàn)，一是體現(xiàn)在對(duì)美食口感的追求上，為顧客帶去極致的美食體驗(yàn)，二是體現(xiàn)在其“親切”的服務(wù)宗旨，每個(gè)到“根岸”就餐的顧客都能感受到店員給予的親切感，企業(yè)甚至為此特設(shè)“親切獎(jiǎng)”鼓勵(lì)員工。

正是源于對(duì)“親切”的執(zhí)著追求，讓“根岸”在尚未能培養(yǎng)出“親切”人才的情況下，堅(jiān)決不開(kāi)新店，以此保證了品牌的優(yōu)質(zhì)發(fā)展。

參某說(shuō)

這與田忌運(yùn)用速度上處于劣勢(shì)的三等馬對(duì)抗齊王的一等馬有著相似的道理。

盡管品牌已經(jīng)受到了不少人的認(rèn)可，但“根岸”想要的是整個(gè)品牌發(fā)展所創(chuàng)造的勢(shì)能，而非追求一時(shí)擴(kuò)張所帶來(lái)的盈利增長(zhǎng)，這對(duì)品牌來(lái)說(shuō)只是蠅頭小利。只有將品牌團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)建設(shè)完善，才能保障品牌的每一個(gè)分支都是堅(jiān)不可摧的。所以“根岸”選擇了慢下來(lái)，不急于擴(kuò)張，慢慢等待整個(gè)品牌的堅(jiān)實(shí)成長(zhǎng)。

在賽馬的第一局遭受挫敗時(shí)，齊王洋洋得意，田忌略顯失落，只有孫臏清楚地知道，他要的是最終的勝利，一局的成敗無(wú)關(guān)緊要。對(duì)抗強(qiáng)敵的方式并非只有“以強(qiáng)制強(qiáng)”，“示弱”也許只是為了更好地發(fā)力，只要將全局成敗置于心中，細(xì)枝末節(jié)的勝負(fù)也無(wú)需斤斤計(jì)較了。

如果說(shuō)收斂鋒芒是為了蓄勢(shì)待發(fā)，那么當(dāng)你看清對(duì)手的弱勢(shì)之后，憑借自身優(yōu)勢(shì)奮力出擊就成了制勝的關(guān)鍵?！耙詮?qiáng)擊弱”，看清局勢(shì)和時(shí)機(jī)也很重要。

在國(guó)八條出臺(tái)之后，高端餐飲為了謀求出路，紛紛開(kāi)設(shè)子品牌以圖挽回?cái)【帧Ｈ欢?，在?guó)八條之前，外婆家便已經(jīng)看到了子品牌的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)，并在品牌成長(zhǎng)過(guò)程中逐步試驗(yàn)，最終成為外婆家的一大“利器”。

創(chuàng)立于1998年的外婆家，于2007年開(kāi)出了杭州以外的第一家店，2009年開(kāi)始便相繼地成立一系列的子品牌，如指福門、速堡、運(yùn)動(dòng)會(huì)等。

以指福門為例，當(dāng)初剛成立的指福門同樣以時(shí)尚中餐為主打，與外婆家的不同就在于定位。如果說(shuō)外婆家意味著一頓家常便飯，那么指福門則會(huì)使一次聚會(huì)顯得更精致、更正式、更有質(zhì)量。不僅產(chǎn)品價(jià)位比外婆家略高，店面裝修設(shè)計(jì)也與外婆家截然相反。

然而，在指福門后來(lái)的發(fā)展中發(fā)現(xiàn)，子品牌與母品牌難免趨同，因此在后來(lái)副牌的研發(fā)中，外婆家為了規(guī)避這一點(diǎn)，子品牌與母品牌的產(chǎn)品品類差異也就越來(lái)越明顯。

到了2013年以后，餐飲副牌的市場(chǎng)開(kāi)始被大肆挖掘，不少餐飲品牌開(kāi)始關(guān)注副牌的發(fā)展，并投入副牌的研發(fā)。而此時(shí)的外婆家已經(jīng)積累了不少經(jīng)驗(yàn)，于是得心應(yīng)手地開(kāi)辟了“爐魚”、“動(dòng)手吧”“第2樂(lè)章”“鍋小二”“蒸年青”等多個(gè)副牌，并且在市場(chǎng)中得到眾多消費(fèi)者的熱烈反響。

負(fù)責(zé)研發(fā)“爐魚”的杜斌曾在采訪中提到：“一個(gè)商圈一個(gè)品牌只可能有一家店，開(kāi)第二家其實(shí)是在稀釋自己的客戶群。如果開(kāi)另外的品牌，在同一個(gè)商圈內(nèi)就很有效果，這是同一個(gè)品牌做不到的。”外婆家從以社區(qū)為中心到以綜合體為中心，多個(gè)子品牌同時(shí)發(fā)展的戰(zhàn)略無(wú)疑能為企業(yè)帶來(lái)巨大的優(yōu)勢(shì)，而前期具有先知性的“試水”也為其后期發(fā)展帶來(lái)了先人一步的優(yōu)勢(shì)。

參某說(shuō)

田忌以一等馬和二等馬分別對(duì)戰(zhàn)齊王的二等馬與三等馬，這是明顯的“以強(qiáng)制弱”戰(zhàn)略，以自己的優(yōu)勢(shì)對(duì)抗敵人的弱勢(shì)，勝券自然在握。

外婆家較早地意識(shí)到了餐飲副牌在競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)，較早地進(jìn)行了“試水”，為其后期蓄勢(shì)而發(fā)積累了一定的勢(shì)能，奠定了優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。在與副牌后來(lái)者的競(jìng)爭(zhēng)中，外婆家的優(yōu)勢(shì)便顯露無(wú)疑了。

換言之，“以強(qiáng)制弱”也需要擁有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)也是累積而成的。孫臏以三等馬對(duì)抗齊王一等馬之時(shí)，其實(shí)就是優(yōu)勢(shì)的累積過(guò)程，也才有了后面的以一等馬對(duì)戰(zhàn)二等馬的優(yōu)勢(shì)。因此，外婆家的成功同樣得益于先知般敏銳的市場(chǎng)嗅覺(jué)以及全局觀。

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