創(chuàng)業(yè)成功是小概率事件。有這樣一群人，他們勇于擁抱失敗，選擇從頭再來。這讓人想起曾經(jīng)在硅谷流傳的一個段子：由于硅谷沒有高樓，如果創(chuàng)業(yè)失敗者真想跳樓，可以選擇從二樓的辦公室跳下去，然后揉一揉扭傷的腳踝，準(zhǔn)備第二天重新創(chuàng)業(yè)。

從這些創(chuàng)業(yè)路上的跋涉者身上，我們看到了勇氣、反思力、以及對行業(yè)深刻的洞見。

崔曉琦，北京人，38 歲，11 年電商行業(yè)經(jīng)驗，經(jīng)歷了電商公司在中國混戰(zhàn)的戰(zhàn)國時代和三足鼎立時期，然后進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展期。

多年來，崔曉琦一直是大公司里的創(chuàng)新業(yè)務(wù)帶頭人，他主導(dǎo)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目包括凡客V+商城、順豐優(yōu)選、佳沃市集，擔(dān)任 COO、總裁、CEO 等職位。

2013 年是生鮮電商元年。崔曉琦闖入生鮮行業(yè)，花了兩年多的時間，他換了兩家公司?，F(xiàn)在，他決定暫時不再碰生鮮電商了。

下面是他的故事。

賣電器的再去賣水果是個很大的門檻

做了這么多內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，也換了幾個工作，我最大的感觸是要順應(yīng)時勢。所謂時勢，不是說哪個最熱做哪個，而是說去做比較有潛力的行業(yè)。我覺得電商現(xiàn)在其實已經(jīng)到了中后期，發(fā)展相對平穩(wěn)。中國的電商經(jīng)歷了最初的戰(zhàn)國時期，當(dāng)當(dāng)、亞馬遜、京東……按下葫蘆起了瓢，后來是三國時期——京東、天貓，蘇寧或者一號店。現(xiàn)在已經(jīng)不太可能再出現(xiàn)一個電商巨頭來瓜分市場，做小眾垂直細(xì)分，可能還會有些機(jī)會，但也只可能小而美。

2013 年我做順豐優(yōu)選之前，特別好奇為啥之前敢碰生鮮電商的人不多。所以順豐找到我時，我覺得挺好的，剛好去生鮮電商領(lǐng)域看一看。

做起來才發(fā)現(xiàn)，沒這么容易。圖書、3C這些電商品類，很快就都起來了，首先是因為都很標(biāo)準(zhǔn)。我做電器賣賣圖書其實手到擒來，但是我做電器轉(zhuǎn)而賣箱水果就不一樣了，這是很大的一個門檻。所以，整個生鮮農(nóng)產(chǎn)品的幾萬億的市場，通過網(wǎng)絡(luò)渠道流通的比例只占1%，2% 是有理由的。

整個生鮮農(nóng)產(chǎn)品市場因為行業(yè)天然屬性導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)流通率很低。

有家公司 2012年做生鮮電商時，還自建配送公司。后來我意識到：它自己做也是迫不得已，因為當(dāng)時沒人把生鮮配送這事兒做好。但冷鏈物流成本非常高，有些公司的投入早就超過一個億。當(dāng)然你也可以說，這個投入大，我用第三方的，但第三方的問題是服務(wù)把控難，畢竟它能同時服務(wù)多家企業(yè)，而每家的標(biāo)準(zhǔn)都不太一樣，所以在服務(wù)把控這塊需要管得更細(xì)、更嚴(yán)。

生鮮電商的產(chǎn)品毛利率 20%、30% 到頭了，但倉儲運營的成本能占到 1/3，物流成本可能又占 1/3。目前客單價能有 100多塊錢已經(jīng)算不錯了，但還是太低了。只有把客單價提起來，才能把成本占比降下來。

我曾經(jīng)覺得生鮮電商能夠賣出高溢價來，但它真的能做到盈利嗎?我覺得不太可能。說實話，現(xiàn)在中產(chǎn)階級或者白領(lǐng)愿意花 168 買 10斤橙子的人也不是很多。

生鮮電商能夠賣出高溢價來，但它真的能做到盈利嗎?

至少現(xiàn)在這個階段，我覺得做生鮮電商不是一個特別好的選擇，巨頭現(xiàn)在去做生鮮，去投資生鮮，不排除是為了卡位。對巨頭們來講，一年虧幾個億不算什么，但是對于一家初創(chuàng)企業(yè)來講，如果一年做幾個億虧幾個億，就不是一個特別好的生意了。

生鮮電商困局：到處都是坑，運營最難

在網(wǎng)上購買生鮮這種形式已經(jīng)被大家認(rèn)可，但實際上生鮮電商蠻難支撐的，基本都是在燒錢。生鮮電商最主要的問題是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)不到位，導(dǎo)致它的成本偏高。它最大的一塊成本是冷鏈的倉儲和物流，這塊的成本比傳統(tǒng)電商要高得多。因為沾到冷鏈就沒有什么更易儲存，更易流通的品類。

好的冷庫里面有 6 個溫區(qū)，水果、凍品、巧克力、紅酒，需要存放在不同的溫區(qū)，即使這樣，還是會有不小的損耗，損耗如果你能做到 2% 或3%，就算很低了。

生鮮冷鏈物流的損耗約為2、3%都是水果，運營也有很多講究，比如草莓的挑揀和蘋果不一樣，需要戴手套，一碰就會壞掉。在倉儲里，工作人員需要比照色卡(我們招聘時會特別注意檢查視力)，來挑選可以入庫的水果。比如，香蕉要稍微青黃一點的，否則可能放到庫里不到一天就爛掉了。這個青黃是什么標(biāo)準(zhǔn)，不是說你運營其他品類能運營出來的。還有一個比對是成熟度，你不能說九成熟放到倉庫里，可能要七分熟，預(yù)計在兩周之內(nèi)全都賣完，在賣的時候可能會九十分熟，這個也很復(fù)雜。

有些特別難處理的品類我寧肯直接放棄，比如每個季度品質(zhì)浮動會很大的榴蓮。榴蓮運營起來跟賭博似的，果肉在里頭，成熟的狀態(tài)不容易把握。這種很難標(biāo)準(zhǔn)化的品類我寧可不做，也不愿意看到我們賣出去多少就進(jìn)來多少投訴。投訴多了，渠道品牌不就砸了嗎?

很難標(biāo)準(zhǔn)化的品類很容易導(dǎo)致投訴變多

第二個是生鮮產(chǎn)品的流通性相對而言比較差，即使有冷鏈物流，它的流通也不可能是全國范圍內(nèi)的流通，尤其像蔬菜、水果，甚至說冷凍的產(chǎn)品，不太可能大規(guī)模從南到北、從西到東流通。它有很強(qiáng)的區(qū)域性，玩家們盤踞在東南西北各方，各自去覆蓋自己能覆蓋的范圍。比如，有人在南方做水果，覆蓋幾個南方大省，有人在青島做海鮮，覆蓋青島周邊甚至整個北方。一旦它們要分別往北往南擴(kuò)展，就要建冷鏈了。

此外，生鮮電商很難挑個品類單點突破。蘋果就比草莓好做?首先蘋果這個品類你不可能壟斷，你能做出一個什么樣的規(guī)模，是可以想象出來的。而且，生鮮產(chǎn)品是非標(biāo)準(zhǔn)化的。同樣一棵樹，果實的口味今年跟去年可能不一樣，容易受天氣影響，這就是一個不確定性。你可能覺得今年它很好賣，明年把這塊地全包了，要是明年出來的產(chǎn)品不符合大眾的口味，你就賠慘了。還有一點，即便只做蘋果一個品類，你并沒有省掉很多中間環(huán)節(jié)，比如質(zhì)檢、運輸，你的倉儲一樣需要用到溫控。如果一定要拿蘋果和草莓比，蘋果還有個劣勢，賣不起價錢，溢價低。

生鮮電商很難挑個品類單點突破

相比冷鏈基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，非標(biāo)準(zhǔn)化是一道更難解的題，除非它們?nèi)慷及凑战y(tǒng)一的技術(shù)，在大棚里生產(chǎn)。我去日本考察過，很多蔬菜和水果都種在大棚里面，比如小西紅柿、水果玉米。統(tǒng)一的技術(shù)，標(biāo)準(zhǔn)的陽光、溫度。很長一段時間內(nèi)，在中國不可能達(dá)到日本這樣的水平。況且日本這種種植法成本其實蠻高的，最后的產(chǎn)品價格必然不低。雖然現(xiàn)在大家愿意吃得好一些，但終究還要看性價比。采購供應(yīng)鏈端需要考慮成本占售價的比例是怎樣。生鮮產(chǎn)品要支撐高議價，就要像褚橙那樣有品牌。

生鮮電商的未來：線上線下聯(lián)動，冷鏈宅配有機(jī)會

落到生鮮電商，未來可能會出現(xiàn)一個垂直行業(yè)巨頭，到底是京東還是天貓，或者是另外一家，還說不好。這需要時間去沉淀，需要大量的資本去支撐。

生鮮電商未來最大的出路可能是 O2O

生鮮電商未來最大的出路可能是O2O，網(wǎng)絡(luò)渠道和線下的零售網(wǎng)點結(jié)合，貨整批地發(fā)到社區(qū)網(wǎng)點和寫字樓，再通過這些站點散給客戶。由站點來承載最后一公里或者叫最后100米的銷售、物流分發(fā)，這種模式能有效地降低倉儲、物流和包裝的成本。不這么做，我覺得生鮮電商完全沒出路。

你可以自建物流，或者跟第三方的物流、配送合作，甚至把社區(qū)周邊的洗衣店、小賣部全都利用起來，他們幫你發(fā)一單，你付給他們兩三塊錢，畢竟他們在那兒閑著也是閑著。但是，即使這樣，也不太可能說在現(xiàn)階段去盈利。

現(xiàn)在已經(jīng)開始有不少企業(yè)開始鋪基礎(chǔ)設(shè)施，在北京有家專門做冷鏈宅配的公司叫黑狗，它的冷鏈車類似于移動的冰箱，把冷鏈的產(chǎn)品放進(jìn)去送到用戶家里。在上海，有一家同類公司叫黑貓。之后可能有越來越多的企業(yè)會看到，冷鏈物流是一個大市場，目前還沒有一個特別大的巨頭，我覺得切入這個市場有機(jī)會。

冷鏈物流是一個大市場，目前還沒有一個特別大的巨頭

2013年是生鮮電商的元年，但是為什么這一兩年才有專做冷鏈的公司出來?我覺得邏輯是先出產(chǎn)品再出服務(wù)。這就像前幾年物流行業(yè)發(fā)展起來，四通一達(dá)(申通快遞、圓通速遞、中通快遞、百世匯通、韻達(dá)快遞的合稱)去做快遞，以及外賣行業(yè)起來之后，有那么多公司專門做配送服務(wù)一個道理。

至于冷鏈宅配基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)需要幾年，這取決于有多少企業(yè)參與進(jìn)來。但是，即便發(fā)展很快，也需要三五年時間。

生鮮是各個階層都需要接觸到的品類，它在網(wǎng)上的增長速度其實很快。同比增長 200% 多也很正常，這不是其他電商能夠追上的增長速度。

生鮮每年同比增長 200%，超過其他電商

在我看來，生鮮電商的總體競爭態(tài)勢，不是說我單純追求低價，不是靠燒錢去賣產(chǎn)品，要跳出純粹用投資人的錢去燒規(guī)模這樣的狀態(tài)，真正地把生鮮的品質(zhì)做好，靠性價比來良性競爭。

價格往細(xì)了說，需要考慮成本和賣價的對比。鑒于生鮮產(chǎn)品的流通不是那么廣，它的覆蓋范圍不像做服裝一樣可以發(fā)全國，它只能發(fā)到 24小時內(nèi)冷鏈能覆蓋的范圍。說實話，中國的消費者已經(jīng)被慣壞了，都想在 24小時就收到貨，恨不得上午下單，下午就收到。這個我覺得可能是一個誤區(qū)，所以，現(xiàn)階段你怎么保證你的物流服務(wù)時間到位，同時，送過去的產(chǎn)品到用戶手里品質(zhì)還是有保證的。當(dāng)然，消費者心理預(yù)期跟商品本身也有關(guān)系，本來生鮮它就要盡快吃、盡快用。因此，假設(shè)我在北上廣有3 個冷鏈部，為了輻射更廣的地區(qū)同時確保生鮮送達(dá)的時效，我必須在北上廣以外的城市建冷庫，這就涉及到成本的問題。

生鮮冷鏈要求全國鋪點，成本居高不下

從消費者的指標(biāo)看，我首先關(guān)注復(fù)購率。生鮮電商的復(fù)購率一定是很高的，不高，說明沒做好?？蛦蝺r，是所有電商品類都關(guān)注的指標(biāo)，只有把客單價提上去，成本才可能往下降。

放棄生鮮電商，不是個太難的選擇

我做電商這么多年，成就感一直很強(qiáng)烈。特別是在亞馬遜的時候，產(chǎn)品一上線瞬間就能影響到成千上萬用戶，那種成就感有點難以形容。后來做生鮮電商也有類似的體驗。你推出一個好的產(chǎn)品品類，很快周邊的人吃到了就會給你反饋。做互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品的好處，就是你每天都能拿到不同的數(shù)據(jù)，甚至可以接觸到第一手客戶的反饋，這些能夠讓你迅速調(diào)整策略。傳統(tǒng)的線下商業(yè)則不同，以賣手機(jī)為例，產(chǎn)品分發(fā)到渠道，渠道再分發(fā)到各省市縣，然后通過數(shù)據(jù)收集上來最后拿到一個數(shù)據(jù)。

現(xiàn)在，我不太想再碰生鮮電商這塊了。運營經(jīng)驗再豐富，我自己的企業(yè)不太可能去鋪基礎(chǔ)設(shè)施，這主要靠社會化，但社會化不由我控制。我把現(xiàn)有資金給第三方來鋪基礎(chǔ)設(shè)施，成本又不受我控制。我費盡心思細(xì)致地去運營，可能能多摳出一兩個點，甚至三五個點的利潤，但是其他方面依然不可控?，F(xiàn)在生鮮電商的整體狀況可能是40% 的虧損，我利潤率比別人好一點，虧損 35%，其實也沒什么大的區(qū)別，沒什么意思。

你會發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)電商公司是不掙錢的，要鋪大量運營人員，企業(yè)規(guī)模和企業(yè)員工成正比，屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)。

電商是勞動密集型企業(yè)，投入極高

現(xiàn)在，我心中理想的公司是輕模式的，不靠堆人來做規(guī)模，而是靠創(chuàng)意或者營銷理念來為公司創(chuàng)造高價值。滴滴打車就是這樣的例子，雖然一開始它也會雇很多人去地鐵站、火車站做地推，但是等它把(稀缺資源)司機(jī)都黏上來之后，就不那么容易被其他公司搶走，壁壘就形成了。用戶發(fā)現(xiàn)用滴滴打車比較容易打到車，用戶就黏上來了。然后，司機(jī)說用滴滴招到的客戶比較多，司機(jī)就不容易走了。它把兩邊都黏上了，比較巧妙。

現(xiàn)在，我也不是說一定要創(chuàng)業(yè)，還是看事情?，F(xiàn)在有很多傳統(tǒng)企業(yè)做互聯(lián)網(wǎng)+，不排除我去掌管這塊的全局，但做這事有兩個前提：傳統(tǒng)企業(yè)的老板對互聯(lián)網(wǎng)+有認(rèn)知，并且，他對這塊業(yè)務(wù)完全放權(quán)。要是他還是每天指手劃腳說你應(yīng)該怎么怎么做，我覺得就沒有什么太大意義了。

創(chuàng)不創(chuàng)業(yè)，我的心態(tài)沒有太大的變化，不管是在順豐優(yōu)選，還是佳沃市集，我都沒把自己當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人，還是希望把事做成?，F(xiàn)在決定不做生鮮電商，倒也不是個艱難的決定。不排除將來有好的機(jī)會和趨勢，資源積累也夠好的時候，再用新的模式去做。

Dos and Dont's

很難標(biāo)準(zhǔn)化的生鮮品類我寧可不做，也不愿意看到我們賣出去多少就進(jìn)來多少投訴。

生鮮不太可能大規(guī)模從南到北、從西到東流通，需要在各地建冷鏈。

生鮮電商很難像三只松鼠做堅果一樣單點突破。

生鮮產(chǎn)品要支撐高議價，就要像褚橙那樣有品牌。

生鮮電商未來最大的出路可能是 O2O，網(wǎng)絡(luò)渠道和線下的零售網(wǎng)點結(jié)合，貨整批地發(fā)到社區(qū)網(wǎng)點，通過社區(qū)網(wǎng)點再散給客戶。

冷鏈物流是一個大市場，目前還沒有一個特別大的巨頭，我覺得切入這個市場有機(jī)會。

要跳出純粹用投資人的錢去燒規(guī)模這樣的狀態(tài)。

生鮮電商創(chuàng)業(yè)，要關(guān)注供應(yīng)鏈、運營服務(wù)能力、成本結(jié)構(gòu)等因素。

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