2014年6月，由三個華南理工大學畢業(yè)的同學在廣州創(chuàng)建和經(jīng)營起了一家以重慶小面為主打的川渝風味面館，其中創(chuàng)始人宋奇有著香港科技大學碩士的背景，并且有麥當勞、百勝等餐飲巨頭的工作經(jīng)歷。

這家從30平米的街邊小店起家的面館，幾個月后拿到天圖投資合伙人的天使投資，2015年開出4家品牌店，并在2015年12月27日，只有104平米，44個座位的萬科里店做出了33.8次翻臺，刷新了中國餐飲品牌在商業(yè)地產(chǎn)項目里的翻臺記錄。

這是一家怎樣的面館呢，它今天取得的成績或許能給中小創(chuàng)業(yè)者帶來一些啟發(fā)。讓我們聽聽創(chuàng)始人之一的宋奇是如何看待“遇見小面”的。

三個創(chuàng)始人

一年前，我、蘇旭翔和羅燕靈三個同學從外企辭職出來，身份變成一家只有30平米的街邊小店的個體老板，我們選擇做重慶小面完全是因為特別喜歡吃這個。

當時餐廳一樓有個小廚房和十來個座位，閣樓上做倉庫和簡單的生產(chǎn)。條件十分艱苦，我們要在1米8高閣樓上切菜炒料，個子高點的蘇旭翔還得低著頭工作；煮面用的是幾百塊錢那種最簡陋的煮面爐，隔三差五壞一次自己來修；最頭疼的是每隔幾天就被城管掃蕩一次，外擺的桌子椅子被沒收了無數(shù)輪，有一次我太太羅燕靈還差點因為搶桌子和城管打起來。

簡陋的街邊小吃店，就是我們的開始，但也正是那段艱苦的歲月磨練了我們，練就了今天敢于藐視一切困難的信心和決心。直到今天，我們都用一句話總結(jié)企業(yè)文化：科學的態(tài)度+創(chuàng)業(yè)者精神。

連鎖餐飲品牌成長速度慢是公認的，通常都是要經(jīng)過幾年甚至十幾年的積累才有機會迎來爆發(fā)，這背后主要的原因還是餐飲產(chǎn)業(yè)鏈條太長，管理半徑太大，導致即使找到了突破口，仍然無法在短期內(nèi)擴張，否則很容易人仰馬翻。

但“小面速度”有些不同。在2014年品牌元年，用30平米的小店找到了突破口，2015年迅速發(fā)展為4間品牌店，2016年計劃開到20間店，2017年沖擊一個億的銷售額。然而，這些目標的實現(xiàn)僅靠創(chuàng)業(yè)者的拼勁是不夠的。

三個加速器

我們本來也是很慢，三個加速器給我們提速。我們是餐飲界為數(shù)不多的能在品牌雛形期，以一個30平米小店獲得專業(yè)級投資人（天圖資本合伙人李康林）投資的品牌。被投后，我們可以跳過原始積累，可以大膽而快速的在市場上試錯。第一間品牌店就開在了廣州的CBD珠江新城，在珠江新城的半年時間里積累了大量優(yōu)質(zhì)客戶，形成了品牌勢能。這才使我們有機會進入其他高端物業(yè)，這其中就包括廣州萬科里商場。

第二個加速器，是在天使投資人介紹下，我認識了一批華南地區(qū)餐飲高手，其中對我們幫助最大的是原真功夫后勤集團總經(jīng)理陳琳。我與陳總一見如故，馬上展開戰(zhàn)略合作。在他的鼎力協(xié)助下，我們階段性地掃清了發(fā)展過程中采購、供應鏈、營建、人力等一切后勤難題，使我們能更專心的做產(chǎn)品、營運和品牌推廣。

舉個例子，萬科里店創(chuàng)紀錄那天，其實整個商場的商戶誰也沒預想生意會這么火爆，其他很多餐廳做到晚上6點就大面積斷貨了，8點就關(guān)門了。而我們從早到晚整個營業(yè)時間都在排隊，一直做到晚上10點商場關(guān)門，也沒有出現(xiàn)斷貨。強大的后勤系統(tǒng)就是行軍打仗的糧草，很多時候能否攻下城池不是取決于誰的武器更精良，而是誰的糧草更充足。

第三個加速器，我們?nèi)粍?chuàng)始人靠一間小面館，成功的“忽悠”了前麥當勞營運高管鄭銳材加入，從第一間店開始，就著手建立營運系統(tǒng)和人才培訓系統(tǒng)，我們叫小面大學。同樣在麥當勞工作過的我，深知麥當勞這兩大系統(tǒng)是整個連鎖餐飲行業(yè)的基石，國內(nèi)成功連鎖餐飲的營運內(nèi)核都用的是麥當勞的系統(tǒng)，這個認知又讓我少走了很多彎路。

之后，我們干了一件很“不合理”的事，我們由1個店變到4個店，是在7天內(nèi)完成的，別人都以為我們會手忙腳亂，但實際上一切都是井然有序，這是因為提前半年就開始系統(tǒng)的建設(shè)和人才的培養(yǎng)。前幾天我問銳材，我們2016年最多可以開到多少個店，他說20個。我說400%的增長合理嗎？他說，對于別人不合理，對于我們，合理。

[本文轉(zhuǎn)載自紅餐網(wǎng)]