移動互聯時代，雇傭制結束，餐飲行業(yè)也在與時俱進，進入新餐飲、新合伙、新股權時代。

在這樣的環(huán)境下，股權制度做好了，有利于吸納合伙人，有利于激勵團隊，健康的股權架構也有利于公司融資，成就的是一個個的創(chuàng)業(yè)故事。

互聯網巨頭阿里的成功離不開其合伙人制度，其合伙人模式被業(yè)界稱為超級模式！對于我們餐飲行業(yè)有什么啟發(fā)？

阿里的合伙人制度是從1999年就開始執(zhí)行的理念，并于2010年7月正式確立。

阿里給他們的這種合伙人關系命名為“湖畔合伙人”（馬云及合伙人首次會議在湖畔花園小區(qū)舉行的，故此命名），阿里將文化看成其最重要、最根本的財富。

也是為了傳承公司的文化，確保公司使命、遠景和價值觀的可持續(xù)性，這種合伙人關系被最終以協(xié)議的形式確定下來。

最初，正式確定的湖畔合伙人為28人，后來又變成27人。

有人認為最初的十八羅漢也是合伙人，但是，他們不是真正意義上的湖畔合伙人，十八羅漢中真正成為湖畔合伙人的實際上只有7人。

截止到2017年，阿里公布的最新湖畔合伙人為36人。

湖畔合伙人制度打造102年的企業(yè)

湖畔合伙人中，有創(chuàng)始團隊成員、有后來進入公司一步步成長起來的管理人員、也有從外部引進的專業(yè)管理人才。湖畔合伙人變動一般有三類情況：

1、每年現任的湖畔合伙人可以提名、選舉新合伙人候選人 

但要想被提名，需要滿足一個約定條件：

（1）人品無重大缺陷；

（2）在阿里工作滿5年；

（3）對阿里的發(fā)展有積極貢獻；

（4）高度認同阿里的使命、愿景和價值觀，阿里企業(yè)文化傳承者。

在被提名成為湖畔合伙人候選人之后，并不是馬上進行投票，而是先要進行為期一年的考察期。 

只有在考察期過后，才可以進行合伙人投票，并且得票數不得低于75%  ，湖畔合伙人是按照一人一票的方式進行的。

成為湖畔合伙人之后，還需要滿足一個條件任期內必須持有一定數量的阿里股票。 

2、違反湖畔合伙人標準被除名

如果現任的湖畔合伙人出現嚴重的不當行為或工作過失，沒有踐行阿里的文化，不持有阿里股票等，會被從湖畔合伙人中除名，但這個除名也需要投票，投票超過半數，就被正式除名了。

3、因離職、正常退休、死亡等原因而正常退出 

如果某湖畔合伙人退休，但鑒于其對公司的重大貢獻，可以授予榮譽合伙人，但不再享有湖畔合伙人的權利。

而不受離職、退休影響的，就是永久合伙人，目前的永久合伙人只有兩人：馬云、蔡崇信。

湖畔合伙人制度的執(zhí)行機構是合伙人委員會，目前委員會成員為馬云、蔡崇信、彭蕾、張勇、井賢棟。

由合伙人委員會負責合伙人會議的召集、合伙人的選舉投票等。

合伙人委員會，每三年進行一次改選，可以連選連任，每次候選人為現任合伙人+3名新的候選人，獲得票數最少的3人則落選合伙人委員會委員。

湖畔合伙人制度是為了確保阿里文化的傳承而建立的，所以從企業(yè)經營的角度上，也需要實現對企業(yè)的有效控制，阿里，做到了。

傳統(tǒng)的公司治理，股東是依據持股比例而提名董事候選人，最終形成董事會對公司的經營進行決策、并掌管公司事務。

但阿里的董事候選人提名權并不是依據持股比例確定的，而是進行了特殊約定，也就是同股不同權。

湖畔合伙人可以提名董事會半數以上的董事人選，并且，在公司因任何原因而導致董事會成員中合伙人提名的董事不足半數時，合伙人可以額外再提名，直至超過半數！ 

如果董事會中有董事在任期結束前離職，不管這個董事是否合伙人提名的，合伙人都有權任命臨時董事（過渡董事）直至召開股東大會。

因為任命董事需要股東大會通過，如果合伙人提名的董事未獲得股東大會通過，合伙人可以繼續(xù)提名，直至通過。 

但是，董事提名也是可以修改的，不過修改董事提名需要董事會全部獨立董事的同意，或者股東大會表決權的95%以上同意。  

湖畔合伙人在控制了董事會之后，為了對股東大會也有一定程度的控制權，也進行了一些約定。

阿里的湖畔合伙人，在公司作為一個職務存在，類似公司顧問，合伙人身份沒有固定工資（但其所任職的其他崗位，作為員工身份享有工資薪酬，如副總裁），但享有公司獎金，這個獎金與管理層獎金屬于一個性質，稅前列支，作為公司的管理費用。

湖畔合伙人與董事會，哪個職級更高？其實，并沒有絕對意義上的高下之分。

湖畔合伙人全部屬于公司管理層，且持有一定比例的阿里股票。

作為公司管理層，其要遵守和執(zhí)行董事會的決議，作為公司的股東，其有權利提名董事參與、影響董事會，但湖畔合伙人是公司的小股東，由掌握董事會半數以上董事的提名權，基本上控制了董事會。

做百年企業(yè)，需要創(chuàng)始團隊對企業(yè)注入健康、持續(xù)的文化基因。馬云也說了，當初創(chuàng)業(yè)就是要做102年的企業(yè)！  

4個 案例：健全的合伙人制度重要性

失敗案例1:百年老店面臨倒閉，竟因股東內訌？  

這家叫Rao's的餐廳從1896年在紐約開張，已經超過100年來。這100年來，餐廳都由創(chuàng)辦人家族經營，美國前總統(tǒng)柯林頓更是這間餐廳的常客。

但是這家號稱全世界最難訂的餐廳Rao's，卻意外的傳出擁有餐廳和食品公司的股東們陷入家族糾紛，可能面臨分裂，最嚴重的話有可能要關店了。

 Rao's為了要維持質量所以全美只有三家分店，主要的盈利來自食品公司。但是因為利益沖突，最近內部發(fā)生內斗，并且上了法庭。

一個內斗導致餐廳面臨關門，這如狗血影視劇一般的劇情卻在餐飲行業(yè)活生生地發(fā)生了。這正印證了很多不合伙開餐廳的原則：不要和親戚合伙開餐廳。

失敗案例2：真功夫兄弟反目成仇  

1994年，蔡達標、潘敏峰（潘宇海的姐姐、蔡達標前妻）出資4萬加入，潘宇海占股50%，蔡達標夫婦各占股25%。2006年9月，蔡達標夫婦感情破裂，雙方協(xié)議離婚。

真功夫的內斗由此開始，2015年12月14日，蔡達標14%股權拍賣，這長達4年的蔡潘之爭終于告一段落。

這長達4年的內斗已對真功夫的發(fā)展產生了一系列的負面影響：

1、IPO上市受阻延遲。  早在06年蔡達標就宣稱上市計劃，真功夫原計劃借殼港股福記食品上市，但蔡春紅2011年表示，公司已暫緩上市計劃。

2、管理層流失。  還未等蔡達標案件宣判，受家族內斗影響，獲公司期權的高管多數已離職，原本30個高管，只余七八人。

3、公司經營業(yè)績下滑， 估值下跌。  

2010年，真功夫門店數為380家左右，評估機構對真功夫給出的估值是21億元；而2015年，真功夫門店數量達600家，估值僅為15億。

成功案例1：張勇回購海底撈 股份  

1994年，四個要好的年青人在四川簡陽開設了一家只有4張桌子的小火鍋店，這就是海底撈的第一家店，4個人各占25%的股份。后來，這四個年青人結成了兩對夫妻，兩家人各占50%股份。

后來，張勇通過內部回購的方式，解決了股權均分的創(chuàng)業(yè)者天花板的問題，這一方面得益于海底撈從一開始就是張勇為主、施永宏為輔，形成了張勇是核心股東的事實，另一方面也得益于施永宏的大度、豁達與忍讓。

這一股權分配的改革避開了可能的股東矛盾的風險，將海底撈從家族企業(yè)管理轉向標準化流程的企業(yè)管理，奠定其未來的發(fā)展。

成功案例2：云味館的頂層設計  

云味館3年70家店成為深圳品類冠軍，總結成功首要元素就是頂層設計：合伙人制。  

打造企業(yè)組織力的首要原則就是做好頂層設計，找到合適的合伙人。 第一，合伙人的性格最好跟老板互補。第二，要和老板有不同的知識結構，取長補短。有理想，志同道合，相互信任，這是云味館對合伙人的標準。

云味館現在有三大合伙人，三小合伙人，未來也計劃有很多合伙人加入，而這些合伙人都是內部培養(yǎng)的。

在云味館，每一家店面都是一家獨立的公司，晉升為合伙人的員工，除了薪資、獎金、還可以享受到分紅等股東權益。

合伙人根據入職時間不同、崗位不同、貢獻不同分為核心合伙人和普通合伙人，股份比例從2%到10%不等，普通合伙人可以通過努力，晉級為核心合伙人。

因為有了米線學院和合伙人制，云味館就沒有設定普通企業(yè)的KPI指標，而是靠文化和愿景的內在驅動，來實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

合伙人制度需要避開的5大雷區(qū)

合伙人機制不會在每個企業(yè)中都能落地成功，這當中有適不適合的問題，也有合伙人機制運作中必須要防范的風險、要避免的誤區(qū)。否則可能會給企業(yè)帶來預想不到的麻煩。

1、合伙人機制一旦失敗，會導致公司分裂

在所有可能導致的問題中，最令人悲傷的可能就是因為引入合伙人，不但沒有讓公司發(fā)展壯大，反而因為意見不合或其他問題導致合伙關系破裂，進而導致公司分裂，甚至于有些公司可能就此消失。

2、切忌走入“合伙人就是多發(fā)點錢”的誤區(qū)  

如有些企業(yè)即便給了合伙人股權，也只是享有一定的分紅權，并沒有匹配相應的參與公司經營決策的權利，合伙人只有在每年分紅時才意識到自己是合伙人。

3、把人力資本與物質資本的對等合作變成“唯人力資本論”，誤入歧途  

筆者認為，在目前這個初始階段，合伙人機制應該強調人與物質資本的對等合作、參與分配、共同經營，而不是凡事人為本。

4、合伙人變成老板，坐享其成，造成公司內部只分享不創(chuàng)造的心理 

在企業(yè)內開發(fā)合伙人機制，目的是激發(fā)認同事業(yè)、有能力的人持續(xù)貢獻，使得組織得以持續(xù)發(fā)展。

5、不尊重合伙人意愿，把合伙人制變成捆綁人才、轉嫁風險的手段

合伙人機制是在企業(yè)有預期收益、有穩(wěn)定基礎的情況下，凝聚有共同事業(yè)理想的伙伴，向著共同目標前進。

因此加入合伙人機制應當以自愿為前提條件，有強烈的與公司共同發(fā)展、共擔風險、共享利益的愿望。

總結，在外部環(huán)境變化多端給企業(yè)經營帶來極大不確定性，而個體的選擇機會增多的當前，企業(yè)引入和實施合伙人機制還需要根據企業(yè)實際情況慎重考慮、科學規(guī)劃。 

無論如何，既不能違背合伙制的初衷，即共享愿景、共謀發(fā)展、共享利益，也不能違背管理的常識和基本法則，那就是尊重人、認可人、發(fā)展人，真心欣賞，誠意合作。

本文來源：餐飲O2O，由餐飲界m.criminalrecordus.cn整編報道，轉載請注明來源！