管好一家餐廳,就靠這三個(gè)字!頭條

餐飲界 / 劉芮 / 2017-05-17
餐飲行業(yè)早已是廝殺慘烈的紅海,不是三國(guó)鼎立,而是多國(guó)混戰(zhàn),而餐飲行業(yè)的人力管理一直都是餐飲經(jīng)營(yíng)管理中最大的類目,也是競(jìng)爭(zhēng)中不可忽視的重要因素。
餐飲界

餐廳服務(wù)員門檻低,流動(dòng)快,

常有老板抱怨道:新來(lái)的工人剛做沒(méi)幾天就跑了。

新生代餐飲服務(wù)者不好管、不好留,

似乎也正成為讓各大餐廳老板頭疼的問(wèn)題。

“底座”不穩(wěn),上層難以保持平衡,餐廳盈利也就自然而然成了難事兒......

餐飲行業(yè)早已是廝殺慘烈的紅海,不是三國(guó)鼎立,而是多國(guó)混戰(zhàn),而餐飲行業(yè)的人力管理一直都是餐飲經(jīng)營(yíng)管理中最大的類目,也是競(jìng)爭(zhēng)中不可忽視的重要因素。要想突出重圍,除了進(jìn)行模式升級(jí)和品類細(xì)分以外,更重要的就是打牢服務(wù)人員這一“底座”。人員管理不僅是餐飲企業(yè)的大事,更是中小型餐廳的經(jīng)營(yíng)必修課。

先來(lái)看這三個(gè)問(wèn)題:

一問(wèn):散著養(yǎng)還是建團(tuán)隊(duì)?

對(duì)于運(yùn)營(yíng)成熟、資金充足的餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō),一個(gè)井井有條、自成體系的“人員儲(chǔ)備庫(kù)”無(wú)非就是拿出營(yíng)收的百分之幾來(lái)打造,但對(duì)于還處在發(fā)展期的餐廳來(lái)說(shuō),偶爾一次的內(nèi)部培訓(xùn)可能比動(dòng)用一大筆資金來(lái)專門建設(shè)團(tuán)隊(duì)要?jiǎng)澦愕枚唷?/span>


二問(wèn):硬性管理和人性化關(guān)懷如何平衡?

人力管理的形式可以有很多,但總的來(lái)說(shuō)還是軟硬程度的差別。過(guò)于嚴(yán)苛的獎(jiǎng)懲制度可能會(huì)讓員工“落荒而逃”,而寬松舒適的條例又不利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。 二者之間如何平衡,界限在哪里,是餐飲人時(shí)常思考的問(wèn)題。



三問(wèn):新生代服務(wù)員怎么留?

一方面,據(jù)保守估計(jì),業(yè)內(nèi)平均人才流動(dòng)率超過(guò)25%,甚至高達(dá)50%。另一方面,90后服務(wù)人員正成為餐企一線的中流砥柱,他們自由不羈,工作中追求尊嚴(yán)和前景,但老板們對(duì)90后員工的普遍看法卻是難招、難帶、難管。如何留住這批新生代服務(wù)員,讓他們主動(dòng)積極地找到行業(yè)歸屬感也是題中之義。



那么,如何才能更好提升管理員工的能力呢?

不妨試試打造餐飲界的“放、管、服”

一、放什么?

放,即權(quán)力下放,一授到底。

臺(tái)灣《天下雜志》評(píng)出的“臺(tái)灣大學(xué)生最向往的1000家企業(yè)”中,王品集團(tuán)曾超越統(tǒng)一、谷歌等知名企業(yè),位居榜首。創(chuàng)始人戴勝益秉承著“家天下”的思想,而他授權(quán)到底的個(gè)性也成就了王品的“一家人主義”;海底撈的員工擁有為顧客免單的“特權(quán)”;北京宴的“倒金字塔”模式使得一線的服務(wù)員權(quán)威最大,而總經(jīng)理是最大的店小二。

因此,在服務(wù)上誰(shuí)越靠近顧客,誰(shuí)的指揮權(quán)就越大。所謂用人不疑,疑人不用,當(dāng)老板能徹底地信任手下的員工,他們也會(huì)以更大的積極性來(lái)服務(wù)顧客,創(chuàng)造效益。

適當(dāng)?shù)姆艡?quán)不僅可以減輕上層的工作壓力,也能使下級(jí)員工甚至是底層員工增強(qiáng)自信,提升對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和責(zé)任感。


▲海底撈的“信任激勵(lì)法”值得參考


二、怎么管?

管,即適當(dāng)考核,促進(jìn)公平競(jìng)爭(zhēng)。

有序的競(jìng)爭(zhēng)能給餐廳帶來(lái)生機(jī),海底撈的“分級(jí)制”、西貝的“裁判制”、王品的“幼獅計(jì)劃”都是業(yè)內(nèi)值得學(xué)習(xí)典型案例。

就拿西貝來(lái)說(shuō),在引入裁判員制度之初,賈國(guó)龍就有一個(gè)表述:希望考核機(jī)制從以結(jié)果為導(dǎo)向,轉(zhuǎn)向以過(guò)程為導(dǎo)向。

裁判制是指從總部向各個(gè)門店派出“裁判”(相當(dāng)于管理人員下基層),以“巡視”“駐店”的方式進(jìn)行考核。從剛開(kāi)始的一個(gè)裁判員“裁”四個(gè)店到一個(gè)裁判一個(gè)店,裁判員每個(gè)季度平均要訪問(wèn)不少于1000位顧客,裁判員評(píng)定優(yōu)秀的店面、團(tuán)隊(duì)就有機(jī)會(huì)獲得開(kāi)店牌照。



不論是服務(wù)員還是店長(zhǎng),任何人都有機(jī)會(huì)當(dāng)裁判。“裁判員”是一個(gè)輪值的崗位,這個(gè)月是裁判員,下個(gè)月就又回到門店里成為運(yùn)動(dòng)員了。

當(dāng)然,這種相互監(jiān)督、輪流上崗的方式也是建立在“真實(shí)”的前提上,因此,“真實(shí)”也成為了西貝企業(yè)文化中“六親不認(rèn)”的“高壓線”。


▲西貝莜面村四季度裁判員在各自店中


三、如何服?

服,即換位思考,營(yíng)造便利環(huán)境。

提高員工的粘性比提高用戶粘性更重要,使員工滿意才能進(jìn)而使顧客滿意。服務(wù)人員作為與顧客接觸的第一道戰(zhàn)線,無(wú)形之中掌控著餐廳形象的生殺大權(quán)。

正如宇宙卷餅創(chuàng)始人劉晴認(rèn)為的那樣:人是餐飲的核心。

對(duì)于基層員工,如果僅僅是靠高壓管理,而忽視他們生活、心理上的需要,那么撐不到一個(gè)月,你的餐廳服務(wù)員就會(huì)跑光。

真正聰明的老板善于建立和員工之間的情感聯(lián)系,雖說(shuō)老板和員工本質(zhì)上是雇傭關(guān)系,但情感的聯(lián)系會(huì)成為餐廳發(fā)展的潤(rùn)滑劑。



海底撈創(chuàng)始人張勇曾說(shuō):“沒(méi)有任何一家成功企業(yè)的管理制度是提前設(shè)計(jì)好的,都是邊干邊摸索出來(lái)的” 。在生活上,海底撈不讓員工住地下室、生病享受貼心照顧、有專人洗衣做飯;在工作上,張勇用放權(quán)的方式獲得了員工的信任與愛(ài)。而面對(duì)新一批90后的服務(wù)員,張勇說(shuō)“現(xiàn)在這些小孩兒,他們想要的可能就是下班打打游戲,和老家的女朋友視頻聊聊天。因此,我們?cè)谒奚崂锱淞穗娔X和wifi,時(shí)代不同了,員工的需求也不一樣了?!?/span>

星巴克的創(chuàng)始人舒爾茨為員工盡可能謀取最大福利,如助房津貼、星基金(家中突遇變故或意外可申請(qǐng)),還有兼職員工在內(nèi)的全部醫(yī)療福利。最近,星巴克又宣布為工作兩年以上的伙伴父母購(gòu)買醫(yī)療保險(xiǎn),這一充滿人性化的決定又將為數(shù)千家門店帶來(lái)忠實(shí)的員工,同時(shí)還能吸引新的伙伴加入,何樂(lè)而不為?


▲這一計(jì)劃將在今年6月開(kāi)始施行,涉及每年“數(shù)百萬(wàn)美元的投資”


小結(jié)

真正優(yōu)秀的管理者不該僅僅糾結(jié)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的必要、留住人手的條件或是尋求某種平衡點(diǎn),更多的應(yīng)該考慮如何做的更好。

“成人達(dá)己,成己為人”是再簡(jiǎn)單不過(guò)的道理,員工和老板本就是互相成就的關(guān)系 ,“雙成”的理念理應(yīng)深入到各個(gè)餐飲掌舵者的心中。

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