凈利潤15%,三招讓它成為日本最賺錢的餐廳!頭條

餐飲界 / 張祖弢 / 2017-07-31
之前我們提到,日本餐飲行業(yè)已經(jīng)早早進入了超成熟的行業(yè)周期。隨著餐飲品牌之間的競爭越來越慘烈,三高(食材貴、房租高、人力成本高)困境日趨加劇,導(dǎo)致日本餐飲企業(yè)的利潤率逐年下降。
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之前我們提到,日本餐飲行業(yè)已經(jīng)早早進入了超成熟的行業(yè)周期。隨著餐飲品牌之間的競爭越來越慘烈,三高(食材貴、房租高、人力成本高)困境日趨加劇,導(dǎo)致日本餐飲企業(yè)的利潤率逐年下降。

凈利潤15%,三招讓它成為日本最賺錢的餐廳!

重溫一下日本餐飲業(yè)的發(fā)展階段

據(jù) FSBi 統(tǒng)計,2016 年上市日本餐飲企業(yè)的平均凈利潤率不足 2%,其中大型連鎖餐飲企業(yè)的凈利潤率也僅有 6% 左右(2% 與 6% 的差距在于規(guī)模效應(yīng)下的成本控制)。但有一家上市企業(yè),凈利潤率是 15.3%,遠遠超過行業(yè)平均值,它是一家郊外牛排店——ブロンコビリー(BroncoBilly)。

先來說說這家店的特征:

·   郊外大型店鋪(自有中型停車場)

·   開放式廚房,一進店就能夠看到炭火烤牛排的實演,上桌后服務(wù)員切開牛排的桌頭實演

·   用獨自開發(fā)的備長炭來“炭烤”牛排,使得店鋪彌漫著獨特的碳烤香味

·   100% 使用牛肉,無添加,采用了“葡萄熟成?!保河闷咸迅珊蜕铣说墓任镲曫B(yǎng)的高級牛肉

·   用日式爐灶燒的米飯,米用的是日本有名的“魚沼產(chǎn)大米”

·   暢吃的蔬菜吧:20種以上的蔬菜、小菜暢吃;在蔬菜吧上方設(shè)置鏡子方便廚房隨時補充蔬菜,隨時保證蔬菜吧的豐富程度

·   從美國進口的家具,整體厚重感十足的美式裝修以及寬敞的坐席

·   午市客單價 1200 円(約合人民幣 75 元)、 1600 円(約合人民幣100元)

如果僅從這些表象來看,我們可以得出結(jié)論:這是一家有高附加值的品牌。不管是選址、裝修(房租成本)、提供的食物(食材成本)、還是實演性服務(wù)(人力成本)都會讓人覺得這家餐廳的成本并不低,提供給消費者的價值感卻非常高。

另外,牛肉全部從國外進口,受外部的影響也非常大。但恰恰就是這樣一個成本不低的品牌,凈利潤率做到了日本行業(yè)的 NO 1。

凈利潤15%,三招讓它成為日本最賺錢的餐廳!

利潤率的數(shù)字證明一切    

單一業(yè)態(tài)壓低采購成本  

在日本,作為郊外的大型店,往往以菜單豐富為賣點(參考日本最大型餐企:Skylark)。但是,ブロンコビリー(BroncoBilly)卻堅持單一業(yè)態(tài)的品牌概念。

比起菜單豐富,但卻普遍品質(zhì)不高的大型綜合店鋪,ブロンコビリー(BroncoBilly)通過做精牛排類菜品來占領(lǐng)顧客的心智。

誰說郊外大型店一定是產(chǎn)品豐富    

ブロンコビリー(BroncoBilly)的牛排只有 10 余種選擇,另外就是蔬菜吧(20 多種)、自助飲料吧和米飯,菜單非常集中(含酒水整體SKU不超過 50 種)。通過簡化菜單和集中采購,一方面確保了牛肉的品質(zhì),另一方面也極大的降低了采購成本。數(shù)據(jù)顯示,ブロンコビリー(BroncoBilly)的毛利是 63%。

另外,ブロンコビリー(BroncoBilly)通過定期更換蔬菜吧的菜品和開發(fā)新的牛肉類產(chǎn)品,保持顧客對于品牌的新鮮度和來店頻次。

集中開店占領(lǐng)顧客心智    

ブロンコビリー(BroncoBilly)的 108 家店鋪中,有 40 家集中在愛知縣。其他多數(shù)店鋪也集中在日本東海地區(qū)(2017 年開始了以關(guān)東地區(qū)為中心的選址戰(zhàn)略)。

在愛知縣,如果提到郊外大型牛排店,90% 以上的消費者會提到ブロンコビリー。顯而易見,采取集中地域的選址戰(zhàn)略,能夠在做到區(qū)域市場品類 No1 的同時,深刻占領(lǐng)當?shù)叵M者的心智。

從數(shù)字上來看,愛知縣的單店營業(yè)額為 1.8 億日元(年),而非愛知縣的店鋪單店營業(yè)額為 1.6 億日元(年)。 平均單店年營業(yè)額 2000 萬日元(合人民幣 120 萬)的差距,就來自于顧客認知的差異。(充分發(fā)揮集中區(qū)域開店的好處,美國的漢堡品牌 In-N-Out  也是依靠這個成為麥當勞的勁敵之一。 )

集中地域的選址戰(zhàn)略使得開發(fā)部門的能力也得到了最大程度的強化。  ブロンコビリー(BroncoBilly)的很多物件都是其他品牌失敗撤退后的空閑物件。開發(fā)部門在當?shù)厣罡?,不僅在信息源上比起大型連鎖更有優(yōu)勢,物件的議價能力和選址精準性也得到了極大的提升。

利用空閑物件,成本能省則省    

另外,從供應(yīng)鏈的角度也可以得出結(jié)論:以中央廚房為中心的集中區(qū)域選址策略,能夠很大程度上降低供應(yīng)鏈成本、縮短配送時間、控制配送品質(zhì)。這也是顧客滿意度高的一大原因。

壓低離職率控制人力成本    

ブロンコビリー(BroncoBilly)2015 年的員工數(shù)為 336 人,新招聘員工 84 人(總員工數(shù) 420 人);而 2016 年招聘之前的員工數(shù)是 407 人。由此可以算出,作為上市的大型連鎖餐飲企業(yè),一年的員工流失只有 13 人,員工流失率為 3%。這在餐飲行業(yè)是非常低的數(shù)字。

ブロンコビリー(BroncoBilly)的全體員工每 3 個月一次,就要和社長進行“合宿(集體研修)”,在合宿過程中,大家會徹夜討論企業(yè)理念和店鋪運營中出現(xiàn)的問題。另外每年會有兩次歐美牛肉市場的考察活動。由此可見,企業(yè)理念的滲透和戰(zhàn)略方向的明確極大的降低了員工的流失率。 

乍看之下,員工流失率低和凈利潤率提升沒有太大的直接關(guān)系,但仔細分析會發(fā)現(xiàn):流失率的降低極大控制了人力成本,降低教育所花的時間成本、熟練技能后也極大提升了效率和人效。

另外,ブロンコビリー(BroncoBilly)還采取了阿米巴經(jīng)營的方式:“部門成本控制制度”、“全員參加型經(jīng)營”,讓每個店鋪的現(xiàn)場員工都投入到經(jīng)營建設(shè)過程中,下放權(quán)限,讓現(xiàn)場的責任人也具備經(jīng)營意識,從細節(jié)開始控制成本,增加利潤。

成本管控涉及到產(chǎn)品出來的各個環(huán)節(jié)    

增加餐廳的利潤有兩種方式,一是開源,一是節(jié)流。  相比開源,思考如何在成本居高不下的情況下節(jié)流似乎更容易實現(xiàn)。給顧客提供豐富的,與眾不同的體驗,只是表面的,是同行業(yè)競爭對手們很容易就學(xué)到的,但是經(jīng)過多方位的積累形成的成本管控模型,會是競爭對手輕易模仿不到的壁壘。

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