百億海底撈的焦慮與革新品牌營銷

餐飲界 / 冀玉潔 / 2018-01-16
我深信世界上的2/8定律,為什么世界上80%是窮人,20%是富人?因?yàn)?0%的人做了別人看不懂的事,堅(jiān)持了80%的人不會堅(jiān)持的正確選擇。
餐飲界

我深信世界上的2/8定律,為什么世界上80%是窮人,20%是富人?因?yàn)?0%的人做了別人看不懂的事,堅(jiān)持了80%的人不會堅(jiān)持的正確選擇。

李嘉誠

海底撈這個餐飲行業(yè)的神話,因?yàn)橘N心到變態(tài)的服務(wù),自1994年創(chuàng)立以來一直為人所稱道。創(chuàng)始人張勇在2017年4月接受記者采訪時,表示年底營收有望過百億,這也意味著海底撈將成為除百勝中國外唯一突破百億的中國餐企。

因?yàn)橘N心到變態(tài)的服務(wù),自1994年創(chuàng)立以來,海底撈一直為人所稱道。創(chuàng)始人張勇在2017年4月接受記者采訪時,表示海底撈年底營收有望過百億,這也意味著海底撈將成為除百勝中國外唯一突破百億的中國餐企。

隨著中國餐飲業(yè)進(jìn)入百億營收時代,越來越多的大型餐飲集團(tuán)正在誕生。作為其中的一支生力軍,海底撈近年來不斷擴(kuò)充門店規(guī)模,并進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈布局,旗下調(diào)味品公司頤海已經(jīng)于2016年7月上市,第二品牌冒菜“優(yōu)鼎優(yōu)”也于同年登陸新三板??梢哉f,海底撈的商業(yè)帝國正在形成。

然而,在迅速擴(kuò)張的同時海底撈也面臨市場的挑戰(zhàn)。2014年,同為火鍋業(yè)態(tài)的呷哺呷哺先于海底撈上市,也是在這一年,從鄭州崛起的巴奴毛肚火鍋由于聚焦產(chǎn)品,開始在局部地區(qū)領(lǐng)先海底撈。除了外部競爭對手的發(fā)力,海底撈內(nèi)部的管理機(jī)制也逐漸顯現(xiàn)出問題。2017年8月25日爆發(fā)的后廚食品危機(jī)也讓業(yè)內(nèi)震驚。

食品危機(jī)背后是內(nèi)部管理的問題。隨著時代的發(fā)展,餐飲行業(yè)的服務(wù)水平已得到大幅提高,海底撈的服務(wù)壁壘正在逐漸被消解,90后、00后一代新的消費(fèi)習(xí)慣也正在養(yǎng)成。

對于迎來第一個本命年的海底撈來說,除了要花更多的精力來加強(qiáng)對于新消費(fèi)趨勢的感知,平衡內(nèi)部的人治和法治外,最關(guān)鍵的是應(yīng)早日探索出除了服務(wù)外創(chuàng)新增長力。

蟄伏蜀地(1994-1998):偏安一隅,養(yǎng)精蓄銳

20世紀(jì)80年代,在海底撈創(chuàng)始人張勇住的大院里已經(jīng)出現(xiàn)了中國第一批富人-個體戶,與張勇同院的詹婆婆家靠著賣燒鵝成為了當(dāng)時簡陽少有的萬元戶。榜樣的力量是無窮的,在詹婆婆的感召下,當(dāng)時被分到國營拖拉機(jī)廠的鍋爐工張勇開始不斷尋找致富的機(jī)會。

其實(shí),在創(chuàng)辦海底撈前,張勇就有過金表受騙和倒賣汽油兩次失敗的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。但這兩次失敗的經(jīng)歷對張勇來說,并不是一無所獲。正是在各地不斷走訪中,張勇發(fā)現(xiàn)成都有一種小火鍋很受歡迎。于是張勇將這種小火鍋引進(jìn)簡陽。

1994年3月,海底撈第一家店在四川省簡陽縣一棟樓的二層正式開業(yè)。  

興于關(guān)中(1999-2003):火鍋外賣登上《焦點(diǎn)訪談》,變態(tài)服務(wù)助力擴(kuò)張

1997年亞洲金融危機(jī)和1998年長江流域百年不遇的大洪水,使得在金融危機(jī)和天災(zāi)的雙重打擊下,中國經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)大蕭條。

蟄伏數(shù)年的海底撈也在這個時期開始全國擴(kuò)張階段,1999年開始擴(kuò)張到西安。最初進(jìn)入西安的大雁塔店是加盟店形式,后因?yàn)橐恢碧潛p,所以收歸自營。

此后,在2002-2003年非典期間,火鍋行業(yè)到店消費(fèi)人群越來越少。海底撈西安店眼看就要倒閉,海底撈西安店負(fù)責(zé)人楊小麗創(chuàng)新性的提出了火鍋外賣服務(wù),此舉不僅扭轉(zhuǎn)了西安店的生意頹勢,還被央視《焦點(diǎn)訪談》節(jié)目作為在“非典”時期的重大創(chuàng)新進(jìn)行了專題報道,這給海底撈帶去了很大的知名度。

其實(shí)“服務(wù)”從第一家店開始就已經(jīng)海底撈的特色了。但最初,海底撈的變態(tài)化服務(wù),可以說是張勇無心插柳柳成蔭的結(jié)果。  

海底撈自從誕生,就處在白熱化的競爭中。盡管張勇在口味、硬件、衛(wèi)生等方面的進(jìn)行了持續(xù)性的改進(jìn),但都不足以讓海底撈戰(zhàn)勝對手。直到一次偶然的機(jī)會,張勇發(fā)現(xiàn)殷勤的服務(wù)竟使得店里多了很多回頭客 。此后,在服務(wù)客戶上,張勇更加賣力,無論客人有什么需要,都二話不說,一一滿足。這樣做了幾年之后,海底撈在簡陽已經(jīng)是家喻戶曉。

最初是服務(wù)這個差異化的競爭策略,讓海底撈在火鍋的紅海競爭中脫穎而出。但在海底撈的不斷發(fā)展壯大中,如何讓將優(yōu)質(zhì)的服務(wù)傳統(tǒng)延續(xù)下來,就顯得頗為重要。

14歲時就熟讀盧梭、尼采、柏拉圖的張勇,在海底撈內(nèi)刊上發(fā)表的講話中多次提到“人生而平等” 。火鍋行業(yè)是賺的是辛苦錢,服務(wù)員也大都是文化程度不高的人,如何讓這些讀書不多,受人歧視的服務(wù)員主動地為顧客提供服務(wù)?

答案就是尊重。張勇把這些農(nóng)村來的服務(wù)員當(dāng)成家人一樣對待,給他們提供有空調(diào)和暖氣的正規(guī)住宅,還有專門的阿姨給他們打掃房間,對于新員工的培訓(xùn),不僅僅是工作的內(nèi)容,還包括如何看地圖,怎么坐地鐵,過紅綠燈等。

名滿京城(2004-2010):營銷+人才培養(yǎng)兩手抓,建立全國影響力  

1.借勢互聯(lián)網(wǎng)

任何企業(yè)的興旺衰敗,都是特定時代產(chǎn)物,海底撈也一樣。

如果說海底撈的創(chuàng)辦是改革開放后四川人張勇的一個小嘗試,那其成功走遍全國就是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展初期,餐飲業(yè)借勢擴(kuò)張的代表作。

其實(shí)在2010前,火鍋的老大不是海底撈,而是晚于海底撈成立五年的小肥羊。小肥羊靠著一份秘制的不用蘸料的火鍋配方,開始了自己的傳奇故事,從2005-2010年,雄霸火鍋榜首達(dá)六年之久,最終于2008年登陸港交所上市。

但盛極必衰,也正是在這一年,小肥羊的投資方因?yàn)榻鹑谖C(jī),將手中股權(quán)賣給了百勝,此后小肥羊被百勝集團(tuán)私有化后退市,原管理團(tuán)隊(duì)全部離開。曾經(jīng)的火鍋王者卻因?yàn)橘Y本糾紛,慢慢隕落,不得不令人嘆息。

在小肥羊隕落的同時,海底撈卻開始抓住移動互聯(lián)網(wǎng)的紅利迅速崛起。利用社交媒體,如新浪微博、騰訊微博等進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化探索。 與此同時還努力改善自己官網(wǎng)的用戶體驗(yàn),先后開通Hi撈送、Hi訂餐,淘寶天貓網(wǎng)店,并跟團(tuán)購網(wǎng)站合作,采取全網(wǎng)營銷和銷售的方式為自身服務(wù)。

此外,在利用移動互聯(lián)網(wǎng)時代加強(qiáng)客戶關(guān)系管理方面,海底撈也不遺余。 

2012年,海底撈上線了門店信息化系統(tǒng),及移動客戶端,使得服務(wù)員可以在ipad等移動化設(shè)備商進(jìn)行點(diǎn)餐,此外,同年,海底撈還開通了自己的官方微信公眾賬號。

可以說服務(wù)是海底撈的特色,但互聯(lián)網(wǎng)在海底撈建立起全國影響力方面功不可沒。此后在2011年,海底撈一躍取代小肥羊問鼎火鍋榜首。

2.師徒制傳幫帶和制度流程結(jié)合的人才培養(yǎng)制度  

這一階段,除了借助互聯(lián)網(wǎng)建立全國的影響力之外,海底撈也開始探索科學(xué)的人才培養(yǎng)制度。

之前,海底撈的人才培養(yǎng),采取的是師徒制的傳幫帶模式。眾所周知的是張勇帶出了楊曉麗,楊曉麗是袁華強(qiáng)的師傅,袁華強(qiáng)又帶出了林憶。在企業(yè)發(fā)展初期可以依賴師徒制,隨著企業(yè)規(guī)模的提升,需要大規(guī)模的選拔人才之時,必然要依靠制度和流程。

因此,2007年,海底撈將對此前分管理、技術(shù)、后勤三條晉升途徑,而且學(xué)習(xí)和工齡都不是晉升的必要條件的晉升制度,做出改進(jìn),推出升遷考晉升制,除了能干,文化和專業(yè)素質(zhì)都納入了考核之列。

此外,海底撈管理人員的晉升也與自己培養(yǎng)人的速度息息相關(guān)。海底撈的管理體系:分三級管理:第一級:總部管大區(qū);第二級:大區(qū)管小區(qū);第三級:小區(qū)管分店。

拿小區(qū)經(jīng)理來說,一定時間內(nèi),如果能夠培養(yǎng)6個店長,就可以管6個店;如果只能培養(yǎng)3個店長,就只能管3個店。

能管6個店以上的小區(qū)經(jīng)理會被提升為一級小區(qū)經(jīng)理;如果還能夠培養(yǎng)更多的人才,同時自己負(fù)責(zé)的店面業(yè)務(wù)情況很好,小區(qū)經(jīng)理就可能晉升為大區(qū)經(jīng)理。這種將績效和人才培養(yǎng)及職位晉升結(jié)合在一起的調(diào)動起了各級人才的積極性。

“登頂神壇”(2011-2013)謀求分拆上市,成就餐飲商業(yè)帝國  

1.阿米巴經(jīng)營模式

2010年左右,東方出版社出版了名為《阿米巴經(jīng)營模式》的書,作者為日本經(jīng)營之圣稻盛和夫。稻盛和夫曾用阿米巴經(jīng)營模式締造了兩家世界五百強(qiáng),并帶領(lǐng)日本航空公司創(chuàng)造出了世界航空公司最高利潤率。他創(chuàng)造出的阿米巴模式,簡單來說就是在正確的經(jīng)營理念的指導(dǎo)下,把組織劃分成一個個小團(tuán)體,通過獨(dú)立核算制加以運(yùn)作,在公司內(nèi)部培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo),以實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營模式。

從2011年海底撈開始實(shí)施阿米巴經(jīng)營模式,逐漸將其底料加工、物流配送、工程建設(shè)、門店運(yùn)營、人力資源、外賣等多項(xiàng)業(yè)務(wù)分拆出來,成為獨(dú)立的公司,比如頤海、蜀海、海??萍?、微海等多家公司。此外,因?yàn)樽罱K運(yùn)行時,有些部門對定價有異議,所以如今海底撈并非所有的部門都獨(dú)立核算。

2.國際化的探索之旅  

此外,在對內(nèi)部經(jīng)營體制全面改造的過程中,海底撈也開始國際化的探索之旅。2012年12月,海底撈海外第一家分店新加坡店正式開業(yè)。

因?yàn)轱嬍沉?xí)慣的不同,海外的海底撈不斷根據(jù)當(dāng)?shù)厍樾闻c反饋及時調(diào)整經(jīng)營和服務(wù)策略。比如在新加坡,海底撈會多準(zhǔn)備一些公用碗筷,負(fù)責(zé)服務(wù)該桌的員工還會主動幫助客人分派食物。而在美國,海底撈采用了個人用的小鍋來取代公用的大鍋。

因此,海底撈在新加坡、美國和韓國這樣食品管制嚴(yán)苛的地方被逐步認(rèn)可,并且海外的店盈利狀況也不錯。

據(jù)張勇透露,雖然國外人工比國內(nèi)貴,但國外綜合稅收低,效率也更高一些 。如今的海底撈已經(jīng)在新加坡、美國、韓國、日本等地?fù)碛?1家直營餐廳。而且,2017年海底撈有望突破百億營收,將成為中國餐飲界(除百勝中國外)首個突破百億的餐飲集團(tuán)。

遭遇挑戰(zhàn)(2014-2017):本命年的焦慮與革新

1.被叫板,服務(wù)優(yōu)勢變?nèi)?/span>

2014,海底撈官網(wǎng)開始公示食品安全處理事件,這在餐飲行業(yè)還是第一次。一方面,海底撈在繼續(xù)引領(lǐng)著餐飲行業(yè)的發(fā)展,另一方面,海底撈也迎來了一位不容忽視的挑戰(zhàn)者。

當(dāng)年,巴奴提出“服務(wù)不是巴奴的特色,毛肚和菌湯才是”成為全國第一個叫板海底撈的火鍋品牌。作為后來者,2013年巴奴創(chuàng)始人杜中兵提出“產(chǎn)品主義”,毅然決然地將100多家加盟店砍到17家直營店,并砍掉75%的菜品,只留38道菜。這一年經(jīng)歷了三級跳的巴奴毛肚火鍋憑借產(chǎn)品主義在鄭州等局部地區(qū)超越海底撈。

在將海底撈送上神壇的那本《海底撈你學(xué)不會》中,曾提到一個餐館要做得住,必須在產(chǎn)品口味、價錢、服務(wù)、衛(wèi)生和地點(diǎn)這五個基本功上都達(dá)標(biāo),在此之上,如果有一兩項(xiàng)特別突出,顧客才會記得你。 毫無疑問,巴奴突出的是產(chǎn)品,海底撈突出的是服務(wù)。

不可否認(rèn)的是,海底撈的服務(wù)的確到位,曾以一己之力,提高了整個火鍋行業(yè)的服務(wù)水平。但隨著時代變遷,市場開始成熟,大家都開始關(guān)注額外價值服務(wù)了,不得不說如今,海底撈的優(yōu)勢開始變?nèi)趿恕?/span>

2.對新消費(fèi)趨勢感知滯后

如今餐飲行業(yè)的平均生命周期不足3年,原因有很多,業(yè)內(nèi)專家分析認(rèn)為,消費(fèi)者的更新是餐飲企業(yè)被淘汰重要因素之一,不同年齡階段的消費(fèi)者,需求必然是有區(qū)別的,研究90后、00后的消費(fèi)行為已經(jīng)刻不容緩。

海底撈似乎對此反應(yīng)遲鈍。拿門店裝修來說,餐飲終端門店流行的裝修風(fēng)格從工業(yè)風(fēng)到小清新再到如今的自然風(fēng)格,但多年來海底撈巋然不動,終端門店堅(jiān)持傳統(tǒng)的黑紅底色為主的裝修風(fēng)格。不過從去年開始,海底撈似乎對此有所意識,開始轉(zhuǎn)變。

據(jù)了解,海底撈正在對全國門店實(shí)年輕化改造,目前全國1/3的門店已經(jīng)完成改造。

3.人治和法治的矛盾激化  

2017年8月25日海底撈爆發(fā)了后廚危機(jī)。餐飲連鎖品牌戰(zhàn)略顧問王冬明認(rèn)為這場危機(jī),暴露出了隨著海底撈終端門店增長,外部服務(wù)長板太長,內(nèi)部管控太弱的問題。他建議海底撈應(yīng)該堅(jiān)持長板優(yōu)勢的同時,開始彌補(bǔ)不足,尤其是要注意解決發(fā)展速度過快與隊(duì)伍建設(shè)太慢之間的矛盾。

其實(shí)張勇似乎也感知了這些問題,在遭遇食品危機(jī)后,海底撈就開始探索在全國所有門店推行積分管理制度,試圖以此加強(qiáng)門店員工的行為規(guī)范。

結(jié)語  

回顧海底撈走過的20多年,前十年,偏安一隅,養(yǎng)精蓄銳;中間十年,對內(nèi)改革,對外擴(kuò)張,可以說前二十年,海底撈一直是餐飲界楷模,即使2017年出了食品安全的事件,大多數(shù)餐飲人也還是很認(rèn)可海底撈老大哥地位。

2017年海底撈營收有望突破百億,放眼整個餐飲行業(yè),目前中國另一家過百億的企業(yè)是百勝中國 。但百勝中國背后其實(shí)是百勝集團(tuán)。在王冬明看來,百勝集團(tuán)管控著全球萬億營收的餐飲事業(yè),并保證了品牌長期健康的發(fā)展。而相比于百勝集團(tuán),顯然,年輕的海底撈還有很長的路要走。

你認(rèn)為未來的海底撈會變成什么樣?

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本文來源:億歐網(wǎng),由餐飲界(微信ID:canyinj)整編報道,轉(zhuǎn)載請注明來源!

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