在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)圈，有一個盡人皆知的“秘密”，如果一家創(chuàng)業(yè)公司想上位，就需要和這個行業(yè)的大佬開撕，將其YY成自己的競爭對手。

2018年5月15日下午，瑞幸咖啡（luckin coffe）在媒體會上宣布，將起訴星巴克涉嫌壟斷。同時，瑞幸咖啡發(fā)布一封公開信，指出星巴克涉嫌違反《反壟斷法》第14條和第17條的有關規(guī)定，擬向有關法院提起民事訴訟。作為新角色的瑞幸咖啡，準備直接起訴行業(yè)大佬星巴克，這樣的碰瓷營銷是否“用力過猛”了？

碰瓷營銷的利弊權衡：贏撕逼丟市場不劃算

瑞幸咖啡在公開信中稱，希望占據(jù)了國內(nèi)50%以上份額的星巴克，能給行業(yè)一個公平競爭的機會，給出的理由是其在近期業(yè)務發(fā)展中遇到了兩種情況：第一，星巴克與很多物業(yè)簽訂的合同中存在排他性條款，瑞幸咖啡無法入駐這類商場；第二，星巴克對瑞幸咖啡的供應商伙伴頻繁施壓要求站隊。并聲稱，將委托金杜律師事務所就以上問題向國家反壟斷行政執(zhí)法機構進行投訴，并向有關城市人民法院正式提起訴訟。

單從曝光率上來看，不得不說瑞幸的這場“上綱上線”的碰瓷是非常有效果的，公開信在很多人的朋友圈中刷屏。瑞幸當前的受關注度，要遠遠高于其市場地位。瑞幸顯然在聲量上勝了，上了門戶頭條，成了微信群持續(xù)數(shù)天的談資。

但是筆者認為，瑞幸的這場碰瓷營銷，或許用力過猛了。雖然創(chuàng)業(yè)公司通過碰瓷行業(yè)老大，博上位已經(jīng)成為一種秘而不宣的潛規(guī)則，但像瑞幸咖啡這樣的還是很少見，它的炒作行為有些過分了。

為什么說瑞幸搞過頭了呢？原因除了其聲稱要“上綱上線”的起訴外，其狀告星巴克的理由實在難以成立，許多網(wǎng)友也表示不買賬。

第一條狀告理由中，瑞幸所謂的排他條款可能并不是針對瑞幸的，因為星巴克在和物業(yè)簽約的時候，瑞幸還并未出生，這只是一種常見的簽約模式。退一步講，即便是有不針對瑞幸的排他因素，但這也是品牌和業(yè)主協(xié)商合作的結果，品牌和業(yè)主方會根據(jù)不同項目的實際情況，基于流量、租金等因素選擇具體的合作方式，這完全是一個你情我愿的事。

并且眾多網(wǎng)友表示，在同一個商場里同時存在包括星巴克在內(nèi)的多個咖啡店是非常常見的事，并非瑞幸公開信中所講的那樣。costa、太平洋等咖啡品牌從來沒有指責過星巴克搞不正當競爭。

而第二條狀告理由中，所謂的供應商壟斷也是不存在的。據(jù)了解瑞幸5月8日才與上游供應商達成戰(zhàn)略合作關系，分別是：咖啡機制造商瑞士雪萊、糖漿品牌法布芮、乳制品為恒天然集團。而星巴克則分別是機器是定制的Mastrena、糖漿是達芬奇、乳制品用的發(fā)喜，咖啡生豆采購和烘焙都有自己的工廠。兩家?guī)缀醪淮嬖谥睾系墓?，那么何談供應商壟斷?

事實上，瑞幸可能并不在乎這兩條理由能否站得住腳，他的目標其實是想向大眾傳達：我們和星巴克是一個供應商，所以，我們的咖啡和星巴克一樣好喝。我們把星巴克逼得坐不住了，他們已經(jīng)逼著供應商二選一了！瑞幸的碰瓷營銷，確實是在曝光率和聲量上贏了，但是其可能過于注重曝光率，而忽視了營銷的真正目的。

筆者認為，好的營銷活動是有極大擴散力的，并且它能一口氣影響很多客人來買你的產(chǎn)品。營銷的本質(zhì)是有效的影響消費決策，無論是金錢或是時間的消費，以達到企業(yè)需要的短期獲利、長期成長目標。而單純追求曝光率、留下印象，甚至是建立信任，都不應是營銷活動的真正目的。

類似通過碰瓷營銷提高曝光率，在業(yè)內(nèi)其實比較常見，但是像瑞幸這樣用一些莫須有的理由，直接上訴行業(yè)大佬星巴克的，未免有些撒潑打滾太過分了。從長期來看這種過分而低級的碰瓷營銷，可能會損耗企業(yè)的品牌，反而會對用戶的消費決策起反向作用。而沒有達到營銷本質(zhì)上，正向影響用戶消費決策的目的。

燒錢并非萬應錠：匆忙擴張，也難逃巨頭的“降維打擊”

除了碰瓷營銷，瑞幸打天下的另一法寶則是通過燒錢的方式，實現(xiàn)“野蠻擴張”。瑞幸咖啡創(chuàng)始人兼CEO錢治亞，是前神州優(yōu)車首席運營官。此前，她在神州體系已經(jīng)工作十余年。而瑞幸咖啡的CMO楊飛，此前也是神州優(yōu)車CMO。前段時間，此二人紛紛向媒體表示，要拿出10億元教育市場，5月份要開500家店。在筆者看來，這像極了網(wǎng)約車的補貼戰(zhàn)術，或者干脆就是照搬。

那么照搬網(wǎng)約車行業(yè)高額補貼，加上快速擴大開店規(guī)模的“互聯(lián)網(wǎng)思維”，真的能夠使瑞幸如其所愿，“吊打”星巴克后一統(tǒng)江湖嗎？筆者認為這基本上是不可能的，理由有二。

其一，每個企業(yè)的精力都是有限的。想要同時滿足“多快好省”，在注重規(guī)?？焖贁U張的同時，又照顧到用戶體驗，釋放用戶價值，單單依靠瑞幸的十億元恐怕不夠，還需要長期的時間來打磨各個環(huán)節(jié)。瑞幸明顯操之過急了。

用戶的反饋就是最好的證明，眾多網(wǎng)友表示，瑞幸咖啡的App交互設計很不友好，操作不爽。杯子質(zhì)量比較一般，杯套偏軟易掉，口感過甜，咖啡中有嚴重的粉渣殘留，口感不順滑，不能選擇冰或熱，甚至有喝了拉肚子的情況等，幾乎全部是吐槽。這些表面上的缺陷，反映了從0起步的瑞幸，半年內(nèi)快速擴張背后，其供應鏈體系、食品安全審核、員工培訓、口味調(diào)配等多環(huán)節(jié)的大量缺陷。

而為用戶創(chuàng)造價值是互聯(lián)網(wǎng)的立業(yè)之本?；ヂ?lián)網(wǎng)因其開放性，與用戶的直接接觸，決定了這個行業(yè)的一個特質(zhì)就是，一切最終的決定權全部在用戶手上。所以如果僅僅是快速擴張而忽視用戶體驗，恐怕在未來瑞幸的獲客成本會持續(xù)偏高。

瑞幸推出的“買二送一，買五送五” 的活動，除去咖啡本身的成本，其獲客成本就在10~20元左右。不斷燒錢獲客、維持短期增長運營給資本一種短期增長的反饋，這可能會陷入互聯(lián)網(wǎng)模式的惡性循環(huán)之中，導致平臺走入誤區(qū)，最后虧得“生活不能自理”，資本也自然退去，更別提超越星巴克了。

其二，想要超越星巴克，可能在邏輯上就行不通。因為在曾經(jīng)的專車市場中，滴滴、快的面對的競爭對手，是和滴滴一樣，僅是作為工具的傳統(tǒng)出租車行業(yè)。所以滴滴、快的等網(wǎng)約車，可以利用自身線上約車的便利性，解決用戶打車難這一痛點，從而使自己站穩(wěn)腳跟。但是瑞幸的“網(wǎng)約咖啡”即便是提高了便利性，但顧客買到的仍然只是一杯咖啡，和自己在家里沖的速溶咖啡，在口感上并不容易區(qū)分。但它面臨的對手，卻是攜帶場景壁壘的星巴克。

而星巴克從1999年在北京國貿(mào)開的第一家店到如今，在130多個城市開設了超過3,000家門店，其用了19年。在這19年里，星巴克不僅打磨出了自己的產(chǎn)品，還打磨出了其成熟的供應鏈，商業(yè)地產(chǎn)等各個環(huán)節(jié)的優(yōu)勢，甚至還直接打磨出了場景。

在一個以喝茶為傳統(tǒng)的國家，打磨出喝咖啡的文化和場景，幾乎是一個偽命題，但是星巴克用19年的時間做到了。其用咖啡 + 各種社交場景的形式，創(chuàng)造出了特有的空間、場景與咖啡飲品結合的休閑時光，咖啡在其中僅作為工具被使用而并非場景。星巴克用19年時間，打磨出的各環(huán)節(jié)的優(yōu)勢和場景，單靠瑞幸的10個億買不來的。二者幾乎沒有可比性，筆者認為星巴克能夠輕松的對瑞幸實現(xiàn)降維打擊。

誘人的咖啡，難產(chǎn)的行業(yè)：新零售或能為其插上翅膀

事實上，瑞幸用新零售的方法做咖啡，雖然難以在短期內(nèi)開拓新場景，干掉星巴克。但是其如果通過新零售的外賣業(yè)務，提高店面的坪效率，以此降低成本，同時穩(wěn)住咖啡品質(zhì)，配合穩(wěn)健而明確的營銷手段，而不是像現(xiàn)在這樣燒錢+碰瓷的套路。瑞幸想要占據(jù)一個性價比與便利性兼具的網(wǎng)約咖啡品類，在潛力巨大的國內(nèi)咖啡市場中，分一杯羹并不是什么難事。甚至能夠加速國內(nèi)咖啡市場的發(fā)展。

雖然瑞幸失敗的概率很大，但其也確實為國內(nèi)難產(chǎn)的咖啡行業(yè)，指出了咖啡+新零售這一不錯的方向，未來或?qū)⒂懈嗟膭?chuàng)業(yè)者，涌入這個市場。

國內(nèi)的咖啡市場是非常誘人的，瑞幸CEO錢治亞曾經(jīng)所在的原神州優(yōu)車團隊，突然對咖啡市場感興趣，也是是因為這個領域市場廣闊。作為全球排名第二的大宗商品，咖啡在世界各地有著大量擁躉。

而根據(jù)倫敦國際咖啡組織統(tǒng)計顯示，中國的咖啡消費正在以每年15%的速度增長，而全球的平均水平是2%，在一些一線城市甚至能達到30%左右。并且咖啡本身含有咖啡因，其能夠使用戶上癮，是類似香煙、啤酒的高復購率產(chǎn)品，同時也契合消費升級的大環(huán)境，市場潛力巨大。

但咖啡在國內(nèi)卻是一個難產(chǎn)的行業(yè)，素有“6虧3平1盈利”的說法，被稱為餐飲業(yè)第二難做的生意（第一是酒吧）。根據(jù)美團點評的數(shù)據(jù)顯示，只靠賣咖啡的店第一年就倒閉的占60%～70%。即便是國外連鎖品牌，也難以幸免。其中最關鍵的原因還是在于國內(nèi)還沒有培養(yǎng)出大規(guī)模的咖啡消費習慣。

而馬云提出的新零售，或?qū)⒛芨淖冞@一行業(yè)困境，通過新零售的方法，培養(yǎng)國內(nèi)的咖啡消費習慣。最近一年，本土咖啡新零售行業(yè)，投融資行情非?；鸨?。比如自助咖啡新零售品牌萊杯咖啡、咖啡零點吧、小咖、友飲等紛紛融資，形成了咖啡終端零售、瓶裝即飲、咖啡外賣等新零售方式，這些方式有著各自的獨特優(yōu)勢。

例如，咖啡終端機繞開了，傳統(tǒng)零售提速需要高昂的成本改造供應鏈的困境。通過移動支付的賦能，使得用戶能夠更快的拿到想要的咖啡。而外賣咖啡不僅避免了和傳統(tǒng)星巴克等品牌“剛正面”，還提高了店面的坪效、降低了人力成本。這些方式都是非常有希望，釋放國內(nèi)咖啡市場的巨大潛力的，想象空間巨大。

誠然企業(yè)確實是需要花費大量的精力，去關注競爭對手、去快速擴張，但前提是，企業(yè)已經(jīng)將足夠的精力放在了用戶身上。這樣樸素的道理，星巴克想通了，瑞幸則忙的還沒來得及考慮。希望后來的“瑞幸們”不要重蹈瑞幸的覆轍，合理的運用新零售這把武器，在國內(nèi)咖啡市場中分得一塊蛋糕。

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