最近作為互聯(lián)網(wǎng)咖啡代表的瑞幸風(fēng)頭很盛，13座城市，800余家門店，服務(wù)用戶350余萬(wàn)，銷售杯量1800余萬(wàn)。接下來(lái)，瑞幸還準(zhǔn)備將門店開(kāi)至2000家。反觀咖啡巨頭星巴克，卻頹勢(shì)盡顯。2018年7月27日，星巴克發(fā)布第三季度財(cái)報(bào)，財(cái)報(bào)中顯示，星巴克中國(guó)市場(chǎng)同店銷售下滑2%，這也是9年來(lái)首次負(fù)增長(zhǎng)。為了挽回局面，星巴克日前聯(lián)合餓了么推出了外賣業(yè)務(wù)。這些讓人不禁聯(lián)想，咖啡市場(chǎng)真的要變天了？細(xì)細(xì)分析，可能并非如此。

瑞幸的破綻

最近瑞幸曝光率的確很高，還有人把它列為2018年出現(xiàn)的現(xiàn)象級(jí)品牌，并且詳細(xì)總結(jié)了瑞幸的整合營(yíng)銷手段。的確，瑞幸的營(yíng)銷是做得很好，不過(guò)問(wèn)題在于它似乎只是在做營(yíng)銷。到目前為止所有的文章都在講訴一個(gè)事實(shí)——瑞幸很善于把產(chǎn)品賣到消費(fèi)者手上。但是，在那之后發(fā)生了什么，我們知道的很少。事實(shí)上隨便在網(wǎng)上查查，看到的很多都是“味道差”、“喝了拉肚子”等等吐槽，比較好的評(píng)價(jià)也僅僅是“很便宜”，但是“等我把這些優(yōu)惠券用完，就會(huì)卸載（瑞幸）”。看來(lái)，瑞幸的獲客能力很強(qiáng)，但留客能力如何就要打個(gè)問(wèn)號(hào)了。

看一個(gè)產(chǎn)品或商業(yè)模式是否成功，關(guān)鍵還是看它如何滿足顧客需求。喝咖啡的需求不外乎兩種。可能是產(chǎn)品需求，我就是愛(ài)喝咖啡?；蛘呤且钥Х葹槊浇閬?lái)工作和社交，比如工作時(shí)需要咖啡提神，或者和朋友喝咖啡聊天。這兩種需求，去不去咖啡館都可以實(shí)現(xiàn)。那么如何吸引顧客去咖啡館呢？星巴克的答案很簡(jiǎn)單，“第三空間”，也就是打造一個(gè)除家庭和工作外的場(chǎng)所供你體驗(yàn)。如何打造？通過(guò)產(chǎn)品、服務(wù)、人員、環(huán)境、文化等等，而在所有這些背后的是星巴克的管理體系、激勵(lì)機(jī)制和企業(yè)文化。

反觀瑞幸，提出了“無(wú)限空間”的概念，其產(chǎn)品不僅僅是外賣，而且包括了旗艦店和悠享店，輕松涵蓋了星巴克的“第三空間”。但是實(shí)際上在全國(guó)范圍內(nèi)找不到一家旗艦店，瑞幸咖啡對(duì)此的回應(yīng)是“仍在籌備中”。那些已經(jīng)開(kāi)業(yè)的瑞幸門店也裝潢簡(jiǎn)陋，大部分都像“外賣取貨點(diǎn)”。對(duì)于店內(nèi)體驗(yàn)，很多消費(fèi)者的評(píng)價(jià)是：“管理混亂”、“服務(wù)員只顧聊天，不理人”?？陀^的說(shuō)，想要在短時(shí)間內(nèi)打造店內(nèi)體驗(yàn)，又保持迅猛的擴(kuò)張態(tài)勢(shì)，是基本上不可能的。從星巴克1999年在北京國(guó)貿(mào)開(kāi)出的第一家門店算起，至今已有19年，目前星巴克門店數(shù)量總計(jì)3400家——平均每年僅開(kāi)張不到200家店。而回首過(guò)去二三十年，中國(guó)本土能夠既做出品牌，又做出規(guī)模的餐飲企業(yè)也只有海底撈一家，而海底撈用了24年——成立于1994年，1999年走出四川，2012年走出中國(guó)，目前全球范圍內(nèi)運(yùn)營(yíng)了320家門店。原因很簡(jiǎn)單，在餐飲這種競(jìng)爭(zhēng)激烈而且員工流動(dòng)率大的市場(chǎng)，沒(méi)有成熟的管理和企業(yè)文化，擴(kuò)張中產(chǎn)品體驗(yàn)的復(fù)制是很難的。

再來(lái)看看那些不想去或者去不了咖啡館的顧客，他們?cè)趺捶磻?yīng)。品牌敏感度高的，過(guò)去沒(méi)辦法，只有選瑞幸?，F(xiàn)在星巴克也送外賣了，那還是選星巴克。剩下不在乎品牌，價(jià)格敏感度高的顧客，才是瑞幸的目標(biāo)客戶群。問(wèn)題在于，這些顧客到底有多少？最近的數(shù)據(jù)顯示，在中國(guó)75%的市場(chǎng)份額是被價(jià)格偏高的連鎖咖啡店占有的，而星巴克的市場(chǎng)份額高達(dá)60%，這說(shuō)明這個(gè)市場(chǎng)的主流客戶并非價(jià)格敏感。另外，回顧咖啡市場(chǎng)的演化史，從以雀巢為代表的速溶咖啡，到星巴克為代表的現(xiàn)磨咖啡，再到我們現(xiàn)處的第三咖啡浪潮——高端、小眾獨(dú)立咖啡店，整個(gè)發(fā)展史是以消費(fèi)升級(jí)為推動(dòng)力，而不是性價(jià)比，這個(gè)趨勢(shì)只會(huì)延續(xù)。而瑞幸的“做每個(gè)人都喝得起喝的到的好咖啡”是真實(shí)的性價(jià)比定位。

星巴克的麻煩

互聯(lián)網(wǎng)咖啡有其弱點(diǎn)，但是星巴克的麻煩也才開(kāi)始。日前，星巴克與阿里巴巴宣布達(dá)成全方位深度戰(zhàn)略合作，涉及阿里巴巴旗下餓了么、盒馬、淘寶、支付寶等多個(gè)業(yè)務(wù)線。從9月中旬開(kāi)始，星巴克將通過(guò)餓了么派送體系，在北京和上海重點(diǎn)商圈的約150家門店試運(yùn)行外送業(yè)務(wù)，并計(jì)劃于今年底覆蓋30個(gè)主要城市、超過(guò)2000家門店。另外，星巴克還將與盒馬鮮生聯(lián)合打造盒馬鮮生的首家品牌外送廚房——星巴克“外送星廚”。

可以說(shuō)，外賣服務(wù)的推出是星巴克不得已而為之，為對(duì)付互聯(lián)網(wǎng)咖啡而打造的護(hù)城河，但是與其品牌定位有很大沖突。星巴克倡導(dǎo)的“第三空間”，其品牌培養(yǎng)全部基于線下體驗(yàn)。一旦開(kāi)通線上，好的情況下線上給與現(xiàn)有忠實(shí)顧客便利，在他們不便來(lái)店的情況下也能享用星巴克產(chǎn)品，并能拓展市場(chǎng)，吸引一部分不常來(lái)店，但是有鐘情于星巴克品牌的客戶?？墒遣畹那闆r就是忠實(shí)客戶逐漸習(xí)慣網(wǎng)上下單，線下體驗(yàn)越來(lái)越少，從而導(dǎo)致品牌培養(yǎng)變得困難，這個(gè)是許多以線下體驗(yàn)為核心的品牌走向O2O之后面臨的困境，在中國(guó)這個(gè)線上消費(fèi)接受度極高的國(guó)家更是嚴(yán)峻。因此，星巴克未來(lái)的重點(diǎn)將會(huì)是如何在提供了線上便利的同時(shí)，不削弱品牌的培養(yǎng)。說(shuō)白了，如何將線上流量導(dǎo)到線下。

除此之外，像很多O2O轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)一樣，星巴克還會(huì)面臨經(jīng)典的線上線下的渠道沖突。根據(jù)現(xiàn)有的消息，星巴克會(huì)在門店多加一臺(tái)機(jī)器以解決外賣問(wèn)題。這個(gè)會(huì)解決線上線下的利益沖突，但是顯然降低了效率，因?yàn)樵陂e時(shí)空置率上升。但是如果像瑞幸那樣開(kāi)設(shè)專門的外賣店，那么這個(gè)外賣店和現(xiàn)有線下店之間的利益沖突就必須加以解決。

咖啡市場(chǎng)，烽煙乍起。攪局者雖來(lái)勢(shì)洶洶，未必能長(zhǎng)久?，F(xiàn)有霸主盤(pán)面雖大，卻也需要變通。市場(chǎng)的穩(wěn)態(tài)，還要假以時(shí)日。

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