這個重新界定的時代，“誰把自己當老板看，誰死得最快”！隨著合伙人概念的出現，企業(yè)內傳統老板的概念就“死”了。

此前，茶界“星巴克”——茶香書香停業(yè)事件、前幾年著名的西少爺分家事件……都告訴了我們，餐飲是個熱門的投資行業(yè)，但是合伙經營總會遇到麻煩。有餐飲創(chuàng)業(yè)者大呼：比起找對象，要找到合適的合伙人簡直難100倍！

那么餐飲創(chuàng)業(yè)者該如何理解合伙人？如何將其將其作用餐飲？以及在創(chuàng)業(yè)過程中該如何規(guī)避合伙人機制所帶來的風險？這將是餐飲人需要不斷學習和思考的問題。

合伙人顛覆雇傭

合伙制的興起，有著深刻的必然，是資本與勞動關系的重要轉折。

長期以來，雇傭制是中國餐飲市場的一個主流模式。其特點是：

1、資本雇傭勞動，大股東是老板，員工是打工仔，資本與員工相對割裂，甚至僅一個人持股。

2、公司治理權力方面，資本擁有絕對話語權，員工缺乏話語權，而且等級關系明顯，官僚主義較常見，部門利益顯著、部門之間的隔閡不小。

3、利益分配方面，傳統雇傭制更多傾向資本而非員工，員工難以公平享受企業(yè)發(fā)展成果，準確的說這是一種剝削，在權力和利益方面，資本與員工之間失衡。而且，員工的行為容易短期化。

最終導致的后果是，員工動力不足，資本容易任性，損害餐企本身的可持續(xù)發(fā)展。同時，火車跑得快，全憑車頭帶，餐企成敗系于老板一人，風險很大。

而餐企合伙制的出現則是對傳統雇傭制的巨大顛覆。

1、從資本雇傭勞動，更多變?yōu)橘Y本與勞動的合作

2、從單純的員工變?yōu)榧婢吖蓶|身份，從打工仔變?yōu)楹匣锶?，資本與員工更多地融合

3、在公司治理權力方面，由于股權結構優(yōu)化，股東之間的權力相對更均衡，員工話語權更大，相應的管理扁平化更普遍，分權成為常態(tài)

4、員工之間更多體現為合伙、相對平等，而非傳統的上下級關系，官僚主義空間更小，內部的監(jiān)督更有力，部門之間的隔閡會變小。

5、利益分配方面，合伙制下，資本、員工之間的利益分配更公平，員工獲利空間更大，能更好地滿足當下很多人對財富包括財務自由的追求。

餐飲界“華為”

如何利用合伙人作用餐飲？

海底撈，一向被商業(yè)同行奉為行業(yè)標準，其員工管理制度，被許多餐飲企業(yè)列為參考范本。今天，我們分享的主角喜家德，同樣有不輸于海底撈的一套合伙人制度。

喜家德創(chuàng)立于2002年，遍布全國40多座城市，擁有連鎖店面400多家，員工4000多人，水餃品類只有5種，一個搟面女工一年收入30多萬……被大家稱為餐飲界“華為”！今天，我們就來談談餐飲界“華為”是如何利用合伙人作用餐飲的？

企業(yè)創(chuàng)始人高德福認為員工不好管，餐廳人效低，服務不積極，為什么我的員工總是差，別人的員工就好？那是因為你沒有對員工采取好的激勵措施！在進行充分的分析與思考過后，其創(chuàng)始人啟用合伙人制度并創(chuàng)建出新的一套合伙人打法——“358合伙人制“，同時提到希望自己在退休之前培養(yǎng)100個年收入超過1000萬的人才。

其中，所謂的“358合伙人制”是指：

“3”是指3%，所有店長考核排名靠前的，可以獲得干股收益，不用出資，即可分紅。

“5”是指5%，如果一名店長培養(yǎng)出新店長，并符合考評標準，就有機會接新店，成為小區(qū)經理，可以在新店投資投資入股5%。

“8”是指8%，如果一名店長培養(yǎng)出了5名店長，成為區(qū)域經理，并符合考評標準，再開新店，可以獲得新店投資入股8%的權利。

喜家德的“358合伙人制”，從實際上，解決了人才培養(yǎng)的三大問題：

第一，358合伙人機制將人才培養(yǎng)與股權激勵直接掛鉤，解決了人才培養(yǎng)的動力問題。

第二，358合伙人機制通過股權激勵將老店長的激勵收益持續(xù)同新店長的績效表現掛鉤，有利于人才的長期培養(yǎng)，解決了人才培養(yǎng)的短視問題。

第三，358合伙人機制中老店長需投資才能入股新店，有利于強化人才培養(yǎng)的成效和責任意識，解決了人才培養(yǎng)的“結果負責”問題。

如何規(guī)避合伙弊端

帶來的創(chuàng)業(yè)風險？

如今在餐飲行業(yè)，經營一家餐飲店風險越來越高，競爭也越來越大，的確合伙成為了很多餐飲人創(chuàng)業(yè)的第一個選擇。

隨著創(chuàng)業(yè)的深入，餐飲合伙人越來越多，該如何規(guī)避合伙弊端帶來的創(chuàng)業(yè)風險？

第一，簽訂正式的股東合伙協議，不管在什么時候明文規(guī)定比口頭承諾更有約束力！

第二，約定合伙人的固定出資金額與時間，并明確違約責任。

第三，明確分紅規(guī)則及分紅比例，不管你們合伙干什么，最終的目的都是為了利益，所以明確分紅是非常重要的一個環(huán)節(jié)。

第四，談好股東的退出機制  。在股東合伙協議中，明確股東的退出機制非常重要。為了避免股東“叛變”或“翻臉”，合伙協議中應明確約定在股東作出不利于公司的行為時，其他股東有權收購其股權，要求其退出公司的經營管理，或者約定部分股東從事競爭業(yè)務時，仍可以保留本公司的股份。合伙做餐飲，單靠感情和義氣難免走彎路。

“合伙人時代”的來臨，不僅為餐飲企業(yè)做大做強提供了機制保證，也為餐企未來的資本運作打通了路徑。同時，小編必須強調“合伙人機制”的跟蹤、診斷、分析、設計到實施是一整套系統工程，需要更系統的去學習。

為了解決餐飲創(chuàng)業(yè)者在餐飲中所面臨的痛點以及在合伙人機制上所面臨的難點，10月19日餐飲界新媒體將延續(xù)“創(chuàng)新訓練營”，邀請原麥當勞人力資源總監(jiān)、“合伙人4.0”的開創(chuàng)者劉陽先生，推出“餐廳合伙人4.0”模式分享活動，以此來幫助餐飲經營者和創(chuàng)業(yè)者以指導，平臺打造、拓店管店和人才管理的“痛點”，幫助大家找到激活人才，裂變開店、聚合資源、簡化管理、解放老板的鑰匙。

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