如果說2014年是外賣O2O的元年，2015年則是中國外賣市場競爭最激烈的一年，2016年可能是倒閉年。雖然O2O行業(yè)興起的時間不久，但是“倒閉”似乎已經(jīng)是一個老生常談的話題。新年第一天上班就爆出百味聯(lián)盟不玩了的消息。

近期也和很多O2O創(chuàng)業(yè)者進行了交流，對于他們來說，企業(yè)在發(fā)展過程中都會遇到很多難點，比如時機的把握、產(chǎn)業(yè)的潛力、現(xiàn)有格局、資源和速度等等，然而共性在于，O2O服務(wù)最終還是要落腳到用戶需求本身，畢竟O2O只是形式。

2013年，從華為離職的符偉與同事成立百味聯(lián)盟餐飲O2O平臺，主打白領(lǐng)寫字樓工作餐。通過與合作商圈設(shè)立智能恒溫取餐柜或流動性智能恒溫取餐包，用戶通過線上下單支付后，由百味聯(lián)盟中央廚房或合作商家制作快餐后，在既定的時間內(nèi)配送至各個取餐點；用戶憑借密碼或者刷卡在11：00-14:00期間到取餐點領(lǐng)取定制餐品。

2014年8月份，百味聯(lián)盟在天使客完成50萬種子輪資金眾籌，估值1000萬元。12月份，百味聯(lián)盟獲得了來自知名的投資機構(gòu)險峰華興的第二筆投資，估值達到3300萬。

此前，符偉作客某電臺直播欄目時曾透露，希望下一輪融資金額能達到500-800萬美元，主要用于既有業(yè)務(wù)擴展及百味聯(lián)盟城市布局戰(zhàn)略。然而，隨著資本市場熱度下降，他的想法也受到阻礙：“我們8月份的時候曾經(jīng)找過一輪投資，打算融一次A輪。但是資本都有點緊，我們就先放一放?！?/span>

經(jīng)過兩年多的發(fā)展，百味聯(lián)盟的模式已經(jīng)初具規(guī)模。但過完春節(jié)，農(nóng)歷初八新年第一天上班，創(chuàng)始人符偉就發(fā)出告示從今天開始，百味聯(lián)盟停止早餐和午餐的供應(yīng)。

是資本寒冬彈藥不足？還是外賣模式難以為繼？我們一起聽聽創(chuàng)始人的內(nèi)心告白。

各位百味聯(lián)盟的忠實飯友：

新年好！

在新年上班的第一天，我們不得不抱歉的告訴各位，經(jīng)歷了一個春節(jié)的修整，百味聯(lián)盟從今天開始，停止早餐和午餐的供應(yīng)。

這個決定很艱難，但是我們知道現(xiàn)在必須做出決斷了。

今天，我覺得我們也很有必要在百味聯(lián)盟運行的3年后，對我們的商業(yè)設(shè)想和實踐做一個總結(jié)，希望能對大家有些參考作用和幫助。

1、百味聯(lián)盟的起源

創(chuàng)建百味聯(lián)盟之前，我在一家通信企業(yè)工作，工作性質(zhì)是在研發(fā)領(lǐng)域，數(shù)以萬計同樣性質(zhì)的工作伙伴充斥在我的身邊。

這個群體有個特點，工作生活比較有規(guī)律：

——能夠預(yù)計到自己明天的工作是什么，

——能夠預(yù)計到明天的早飯可能還是很匆忙并且沒什么選擇。

在創(chuàng)建百味聯(lián)盟之前我就在這個群體，和你們一樣，我希望能夠給這個群體帶來一些變化。

我把自己轉(zhuǎn)身變?yōu)榭蛻簦@樣總結(jié)需求就會變得很簡單。

1、吃飯時如果能夠不那么擁擠或者不那么長的等待就好；

2、點餐時的選擇如果能再多一點就好；

每一條需求都很簡單，但是把這4條加在一起，事情就不那么好辦了。

工作餐的需求只是一個密集的突發(fā)需求，當前用戶們在工作餐時遇到的問題，其實本質(zhì)上的問題是每個臨近商業(yè)體在工作餐上的投入資源和工作餐的密集需求無法等量匹配。

怎么破？

2、百味聯(lián)盟的商業(yè)設(shè)想

百味聯(lián)盟的商業(yè)設(shè)想如下：

第一，在遠離商業(yè)鬧市的地域，建設(shè)一個提供多品類餐食種類的中央廚房，我們稱它為線上美食城；

第二，提供手機線上點餐的應(yīng)用，引導(dǎo)工作時間規(guī)律的目標用戶，體驗提前預(yù)訂能夠帶來的服務(wù)體驗的變化：多樣性、及時性、不錯的品質(zhì)以及由于大批量集中制造帶來的高性價比。

第三，在目標人群密集的區(qū)域（大樓大堂/公司茶水間）布設(shè)固定或者臨時自取點，研發(fā)與之對應(yīng)的無人自助存餐/取餐裝置，讓目標用戶在工作餐時間不必依賴人工服務(wù)，形成排隊等候。

第四，憑借餐飲產(chǎn)品的多樣性、及時性、品質(zhì)保證和高性價比，在開設(shè)取餐點區(qū)域形成一定的訂單密度，支撐使用機動車＋樓宇兼職阿姨完成批量配送，攤薄配送成本。

這個模式看起來很不錯，聚焦工作規(guī)律人群，幾個服務(wù)環(huán)節(jié)同時發(fā)力猛攻，引導(dǎo)并改變大家的現(xiàn)有工作餐消費習慣。

帶著這個設(shè)想，我們啟動了現(xiàn)在的百味聯(lián)盟項目嘗試，讓我們高興的是，經(jīng)歷重重困難、調(diào)整和努力之后，我們的商業(yè)原型驗證好像告訴我們，這條路可以走下去了。

在百味聯(lián)盟商業(yè)原型初期的成功驗證后，我們得到了投資和發(fā)展?，F(xiàn)實中，欣喜和殘酷總是連得那么緊，有時候甚至是接踵而至。

商業(yè)原型的成功，往往并不代表規(guī)?；七M的成功。

在我們現(xiàn)有創(chuàng)業(yè)團隊的能力模型狀態(tài)下，中央廚房管理能力缺失帶來的影響在我們復(fù)制過程中被不斷放大，每一次拓展和起量帶來的基本上都是一次交付的崩潰。

3、資本寒冬，封存百味聯(lián)盟

沒辦法，服務(wù)不好，只好微笑補上，一直微笑到服務(wù)調(diào)整過來。

但是這種狀態(tài)不能持久，微笑只能彌補遺憾，不能創(chuàng)造更高的價值，所有在微笑的團隊成員都需要開工資，他們原來的職責是復(fù)制更多的造血單元，但是現(xiàn)在只能來微笑了。

我們必須加大投入，引入新生力量完善的中央廚房交付體系。

一個多品類、高質(zhì)量、低成本的中央廚房，才能讓所有的新模式拓展直接產(chǎn)生正口碑和傳播。

但讓人遺憾的是，在這個資本的寒冬季節(jié)，我們沒能有機會獲得這筆讓百味聯(lián)盟真正去具備線上美食城能力的廚房領(lǐng)域投資。

市場就是這么殘酷，我們必須造血自救求存。

在這期間，百味聯(lián)盟收縮了很多業(yè)務(wù)，也裁撤了很多的同事，盡管內(nèi)心翻江倒海，但是別無其他辦法。

在沒有外部輸血的情況下，團隊開始嚴格依照商業(yè)規(guī)律，將剩余資金一分為二，餐飲的去收縮規(guī)模做好餐飲服務(wù)，我們不再追求可復(fù)制的模式了，把自己變成一個小餐館，活下去。

在失去了微笑團隊的補位后，餐飲團隊也意識到了危機，也取得了不少的進步，但仍舊在盈虧平衡線上掙扎。

但最讓人遺憾的是，雖然收縮了服務(wù)范圍，但是整體的服務(wù)質(zhì)量還是沒有如預(yù)期一樣好起來。

封存百味聯(lián)盟，但是卻很有必要把這段經(jīng)歷記錄下來。

4、創(chuàng)業(yè)三年，兩點經(jīng)驗

這3年間的一次商業(yè)嘗試沒有取得成功，但是仍有價值。

結(jié)合之前對商業(yè)設(shè)想的描述，我嘗試把這次實踐結(jié)果做一個簡要總結(jié)，以供有需要的人參考：

1、從商業(yè)原型驗證和后期拓展的初期效果來看，百味聯(lián)盟商業(yè)模型設(shè)想初步可行；

2、在保證線上工具、線下存取餐裝置、運營推廣服務(wù)效果的同時，如果能在多品類的標準化中央廚房上形成能力，可以形成一種新的非門店工作餐新模型。

多品類的標準化中央廚房，這件事情不容易，甚至對于很多有餐飲背景的團隊也不容易，百味聯(lián)盟當前的團隊也無法建立這種能力，但我們已經(jīng)看到有人朝這個方向努力了，我們真的很希望也相信將來一定有人能夠?qū)嵤┏晒Α?/span>

很感謝你能耐心看完這篇有點啰嗦的文字，真的很希望我們之前3年的總結(jié)能給你帶來一些借鑒。

百味聯(lián)盟曾被認為是深圳版的“餓了么”，可以說是起了個早床但趕了個晚集，總會有散集的那一刻！你又怎么看呢？

[本文轉(zhuǎn)載自餐飲O2O]