日前，有媒體報(bào)道Win House旗下的14家門店已全部處于關(guān)閉歇業(yè)狀態(tài)，讓人感嘆又一名餐飲業(yè)超級(jí)網(wǎng)紅倒下，且過程一地雞毛。

據(jù)媒體報(bào)道，Win House拖欠340余名員工薪資達(dá)330萬，房租亦處在拖欠狀態(tài)。其創(chuàng)始人之一林猷澳失聯(lián)，或?qū)⒈灰平还矙C(jī)關(guān)以欠薪入罪列入“黑名單”。報(bào)道一出，引起業(yè)界一片嘩然。作為永和大王的創(chuàng)始人，林猷澳曾因?qū)⒍節(jié){油條賣到年?duì)I業(yè)額3億而被稱為餐飲業(yè)的神話。而Win House的另一名創(chuàng)始人亦擁有赫赫之名——百勝中國(guó)前總裁蘇敬軾，曾帶領(lǐng)肯德基從4家門店擴(kuò)張至4000多家店。

那么，擁有兩位餐飲大佬支撐的Win House為何會(huì)最終走向沒落，對(duì)于餐飲品牌來說，“網(wǎng)紅”稱號(hào)難道真的“有毒”？

這是曾經(jīng)紅極一時(shí)的Win House

縱觀Win House的發(fā)展歷程便不難發(fā)現(xiàn)，相較于一些依靠概念噱頭紅起來的網(wǎng)紅餐飲品牌，WinHouse明明是想為餐飲業(yè)做點(diǎn)“實(shí)事”的。以至于即便在Win House歇業(yè)后，依然有消費(fèi)者惋惜以后再也吃不到Win House的早餐了。由此可見，Win House確實(shí)“紅”之有因，在運(yùn)營(yíng)上有著可圈可點(diǎn)之處。

1、新穎的模式

提到Win House，很多人會(huì)想起那些曾經(jīng)在它身上閃閃發(fā)光的標(biāo)簽，如全日制早午餐鼻祖餐廳、上海的《早午餐圣經(jīng)》、“一定要去的魔都Brunch餐廳”等等。林猷澳曾說，要用Win House“為都市年輕人打造一個(gè)世外桃源”。

2014年，Win House以全新的“ALL-day Brunch”生活方式概念橫空出世，并迅速受到了年輕人的歡迎。

2、符合年輕人審美的用餐場(chǎng)景

WinHouse的整個(gè)用餐場(chǎng)景偏輕工業(yè)風(fēng)，木質(zhì)桌椅、充滿設(shè)計(jì)感的燈飾搭配灰黑工業(yè)色調(diào)，正是年輕人喜歡的“又低調(diào)又時(shí)尚”。并且，Win House采用的是半開放式廚房，不僅讓消費(fèi)者吃得更放心，亦成為整個(gè)用餐空間的一大特色，不少消費(fèi)者都曾在這里打卡拍照。

3、人氣較高的網(wǎng)紅餐品組合

在Win House被報(bào)道歇業(yè)后的幾天，粉絲們甚至在網(wǎng)絡(luò)掀起了一股“懷念”風(fēng)潮，僅小紅書就有800多篇筆記，粉絲們紛紛在網(wǎng)絡(luò)上直呼再也吃不到Win House的班尼、歐姆蕾、煎餅等餐品。

從Win House的菜單與套餐設(shè)計(jì)中可以看出，Win House集結(jié)的大多是適合國(guó)人口味且點(diǎn)擊率較高的美式簡(jiǎn)餐，這樣的餐品組合，曾讓W(xué)in House在網(wǎng)絡(luò)上好評(píng)如潮。

4、餐品口感值得點(diǎn)贊

在Win House的套餐中，設(shè)有58、68、78三檔套餐，在美式簡(jiǎn)餐中，這樣的定價(jià)可謂相當(dāng)具有性價(jià)比。更可貴的是，大多數(shù)顧客對(duì)Win House的餐品口感也比較認(rèn)可，無論是在社交媒體中，還是在餐飲O2O平臺(tái)上，均不乏顧客對(duì)Win House餐品口感的溢美之詞。即便在今天，依然有粉絲疑惑這么“好吃”的Win House怎么就突然歇業(yè)了呢？

讓粉絲懷念的Win House為何狼狽收?qǐng)?/span>

場(chǎng)景漂亮適合“打卡”，創(chuàng)新概念符合年輕人的消費(fèi)趨勢(shì)，好吃的簡(jiǎn)餐組合網(wǎng)羅不少忠實(shí)粉絲，兩位創(chuàng)始人大佬就是營(yíng)銷的“金字招牌”，Win House可謂集結(jié)了一切網(wǎng)紅餐飲必備的元素。然而，就是這樣的Win House卻以令人唏噓的方式狼狽收?qǐng)?，?huì)有著怎樣的原因呢？

1、模式與營(yíng)收不匹配

曾經(jīng)，有人曾羨慕Win House不愧為“出身豪門”，在上海這樣寸土寸金的地方連開四家。而如今，在回過頭來看Win House的發(fā)展歷程時(shí)，不少人提出，運(yùn)營(yíng)成本或是Win House出局的關(guān)鍵因素之一，其中就包括房租與人工成本。

模式使然，Win House用大氣的用餐空間與貼心的服務(wù)提升了用餐體驗(yàn)，其中，Win House上海月星環(huán)球港店的面積在400平左右。這種重模式運(yùn)營(yíng)勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)成本的提升，當(dāng)表面的好營(yíng)收帶不來好利潤(rùn)時(shí)，“重模式”便成為品牌發(fā)展的絆腳石。

2、盲目擴(kuò)張

Win House在上海連開4店，此后又快馬加鞭布局北京、武漢、杭州和長(zhǎng)沙市場(chǎng)。然而，可惜的是，在之后相繼開業(yè)的店面中，再難現(xiàn)第一家火爆的盛況。

在規(guī)?；恼w趨勢(shì)下，不少餐飲品牌會(huì)因?yàn)槌跏嫉某晒Χ杆匍_疆拓土。然而，雖然規(guī)模是體現(xiàn)品牌實(shí)力的一大表現(xiàn)，當(dāng)連鎖模式?jīng)]有被充分打磨，當(dāng)賺錢能力還不能被充分地肯定，便急于將模式復(fù)制給更多的地域，太過燒錢的頻繁擴(kuò)張就是一種“自殺”式行為。Win House的沒落，其加速擴(kuò)張的戰(zhàn)略決定難辭其咎。

3、餐品更新迭代緩慢

一些粉絲反映“Win House的班尼、歐姆蕾等餐品確實(shí)很好吃呀”。但是，當(dāng)大家從始至終總是談?wù)摗鞍嗄?、歐姆蕾”很好吃時(shí)，其實(shí)就反映出了餐廳的一大問題——?jiǎng)?chuàng)新緩慢。

總是“老幾樣”的餐品會(huì)讓消費(fèi)者在失去新鮮感過后慢慢喪失消費(fèi)欲望，特別是對(duì)于Win House這樣的美式簡(jiǎn)餐來說，人們的初始消費(fèi)欲望或就來源于“新鮮”，它比中式餐品會(huì)更易讓中國(guó)的消費(fèi)者“吃膩”。所以，緩慢的餐品更新迭代會(huì)在潛移默化中降低消費(fèi)頻次，影響消費(fèi)者的再次消費(fèi)。

4、忽略了地域差異

名聲在前，在Win House進(jìn)入北京、武漢、杭州市場(chǎng)時(shí)，不少消費(fèi)者慕名而來。然后，到了卻發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)沒有想象中的排隊(duì)叫號(hào)盛況，甚至有人調(diào)侃第一次去Win House杭州店就“包場(chǎng)”。顯然，在這一點(diǎn)上，Win House忽略了地域差異。

較其他城市而言，上海的氛圍更具“小資情調(diào)”，文化也更融合，它適合于像Win House這樣的餐飲類型的成長(zhǎng)。那么，當(dāng)Win House走出這片“沃土”時(shí)，出現(xiàn)“水土不服”的情況也便在情理之中了。

5、管理缺失

有消息稱雖然Win House擁有兩個(gè)大佬級(jí)的創(chuàng)始人，擁有著豐富的餐飲運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)與智慧，但事實(shí)上，蘇敬軾只是Win House名義上的董事長(zhǎng)，鮮少參與實(shí)際運(yùn)營(yíng)。在Win House母公司音家餐飲的股東名單中也已找不到蘇敬軾的名字。并且，很多分析認(rèn)為，Win House的敗局是由于眾籌股權(quán)分散而導(dǎo)致的管理問題。

2017年，Win House先后上線4個(gè)眾籌項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目的眾籌金額在400-550萬之間，共915人參與，累計(jì)眾籌金額1800余萬元。如今看來，眾籌雖不是主因，但眾籌后關(guān)于收益率低的質(zhì)疑，以及其背后反映出的資金問題，卻實(shí)實(shí)在在反映出了Win House的管理問題。

Win House的出局是突然且令人惋惜的，因?yàn)榧幢阍诮裉炜磥?，Win House在某些方面的表現(xiàn)依然出色，它有著一些其他網(wǎng)紅餐飲品牌沒有產(chǎn)品靈魂，有著一個(gè)較高的起點(diǎn)。但是，或由于過于“膨脹”，在發(fā)展戰(zhàn)略方向的跑偏以及一些管理細(xì)節(jié)方面的缺失，讓W(xué)in House把手中的一把好牌慢慢“打爛”了。

Win House的敗局與“網(wǎng)紅”無關(guān)，這樣的Win House，值得每一個(gè)餐飲品牌警戒！

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