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三年時間開出500+門店，挺進(jìn)螺螄粉餐飲第一梯隊，螺旋槳做對了什么？又為餐飲品類重做帶來怎樣的樣本？ 

所有餐飲品類都值得被重做，而在品類重做的路上，螺螄粉是公認(rèn)的代表品類。 

窄門餐眼截至2024年3月12日的數(shù)據(jù)顯示， 螺螄粉近一年內(nèi)新開店25697家，且200家門店以上規(guī)模的品牌達(dá)到12個。短短幾年的時間，螺螄粉不僅突破了地域界限，還順利邁進(jìn)了品牌化的新階段。 

那么，螺螄粉品類憑何實現(xiàn)了創(chuàng)新突圍？日前，螺旋槳聯(lián)合創(chuàng)始人夏詩凱受邀參加“2024第19屆中華餐飲雙創(chuàng)論壇”并帶來精彩分享。分享中，夏詩凱復(fù)盤螺旋槳螺螄粉的突圍之路，集合十余年的餐飲創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，和大家一起探尋 品類重做的方向，拆解 品牌增長的方法。 

▲圖源：分享現(xiàn)場 

01、合伙人最佳配置，相同的格局，不同的能力

螺旋槳是夏詩凱和另一位創(chuàng)始人楊鑫聯(lián)合創(chuàng)辦的品牌。在夏詩凱看來，一位合格的合伙人非常重要。 合伙人一定要具備相同的格局，不同的能力。 

在創(chuàng)立螺旋槳之前，夏詩凱就曾和楊鑫在餐飲業(yè)輾轉(zhuǎn)多年，也有多次創(chuàng)業(yè)失敗的經(jīng)歷，甚至，在創(chuàng)業(yè)遭遇瓶頸時，兩人均有過長達(dá)兩年的內(nèi)耗期。相似的經(jīng)歷，讓兩位資深餐飲人走到一起，一拍即合創(chuàng)立了螺旋槳，開始了新一輪的創(chuàng)業(yè)。 

▲圖源：大眾點評 

這一次創(chuàng)業(yè)，兩人分工明確： 夏詩凱負(fù)責(zé)營運和市場，楊鑫負(fù)責(zé)開發(fā)和財務(wù)。 

回望過去十余年的餐飲創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，夏詩凱總結(jié)：草根創(chuàng)業(yè)的人有一個共性—— 萬能的老板。在品牌達(dá)到一定規(guī)模之前，“萬能”的老板管著研發(fā)、運營、財務(wù)，還管著巡店、點評等等。這種情況下，當(dāng)把第一個品牌做起來再去尋找第二曲線的時候，第一個品牌很快就會“死掉”，原因是“ 老板就是天花板”，“老板的精力是有限的”。 

這也意味著，螺旋漿從合伙創(chuàng)立開始，就打破了做“萬能的老板”的桎梏，兩位合伙人分別拿出自己的長項，推動著螺旋槳快速成長。 

02、3年500年的突圍密碼，極致的單店模型=復(fù)利的生意

三年的時間，螺旋槳從一家門店做到了500家門店。螺旋漿的突圍密碼是什么？對此，夏詩凱總結(jié)了三點。 

1、想比做重要：心力+定力+方法=？

不管是打造品牌，還是追求千店、萬店規(guī)模的增長，想一定比做更重要。 在做一件事情之前，一定要先想清楚“為什么要做這件事？” 

很多品牌在生意好的時候稀里糊涂地放開加盟，通過加盟費賺到了一桶金。但 如果沒有想明白為何放加盟，也沒有打磨好完善的加盟系統(tǒng)，就只有死路一條。 

在這里， 夏詩凱總結(jié)了一條定律：心力+定力+方法=？

為什么是等于問號？因為如果品牌設(shè)定了具體的目標(biāo)，很可能會因為這個目標(biāo)而走偏。比如，如果等號的后面是“1000家門店”，那為了這個目標(biāo)，公司可能會變成快招公司。 

心力是什么？ 心力是想明白了品牌該走向哪，怎么走。定力是什么？ 定力是把想明白的東西堅持去做。至于方法， 把前面兩步走對了，方法就很簡單。因為中國的餐飲服務(wù)體系非常完善，從供應(yīng)鏈到自動化設(shè)備，從產(chǎn)品研發(fā)到品牌營銷，都可以找到專業(yè)的公司來做。 

在“想清楚”，確定了品牌發(fā)展基調(diào)后，螺旋槳在2019年12月的時候， 同時跑出七家直營店，分別在貴州遵義、成都、達(dá)州、昆明等城市。之所以會選擇不同的區(qū)域跑直營店，是希望能夠 在不同的城市、不同的商圈、不同的消費地帶去測試螺旋槳的模型能不能跑通。 

▲圖源：螺旋槳 

2020年4月，螺旋槳所有的直營店均占領(lǐng)了商圈頭部。但對于螺旋槳而言，最重要的卻不是門店占領(lǐng)頭部，而是想清楚接下來如何走，是開放加盟還是繼續(xù)直營？在很多餐飲人看來，多個門店在多個商圈跑到頭部位置，已經(jīng)具備了開放加盟的基本條件。 

但此時，螺旋槳并未急著開放加盟?？催^太多品牌一年開出千家門店又閉店幾百家的情況，螺旋槳應(yīng)該引以為戒，因為，此時品牌輸?shù)舻牟粌H僅是金錢，更是名譽和名聲。 

那么，什么時候開放加盟？夏詩凱強調(diào)： 品牌打磨出“極致的單店模型”的時候。 

2、極致的單店模型

什么是極致的單店模型？很多人會自然而然地想到“毛利高”，就是產(chǎn)品好吃，店面掙錢。但對于加盟品牌而言，極致的單店模型不僅要好吃、掙錢，還要是可以被復(fù)制的好吃、掙錢。不是毛利高的門店就一定能成就一個品牌，只有可以把“高毛利”的模式復(fù)制給每一家門店時，才能稱之為極致的單店模型。 

▲圖源：大眾點評 

螺旋槳團隊理解的 加盟真實現(xiàn)狀是做復(fù)利的生意。特別是當(dāng)下整個餐飲業(yè)走進(jìn)微利時代， 加盟店能夠賺到錢的核心就是復(fù)利的模型。 

基于以上， 螺旋槳對極致的單店模型的定義是——老板特別的賺錢、員工特別的輕松、顧客特別的滿意，如果把這三點搞定，單店模型就搞定了。 

首先是老板特別賺錢，老板怎樣才能特別賺錢？針對餐飲業(yè)， 有一個部門非常重要——開發(fā)部。一個優(yōu)秀的開發(fā)部，能夠幫助品解決掉80%的問題。螺旋槳的開發(fā)部，管著品牌的網(wǎng)格規(guī)劃和前端選址。在螺旋槳，開店不是招商決定的，而是開發(fā)決定的，如果沒有符合開發(fā)部要求的優(yōu)質(zhì)鋪位，或是意向加盟商的預(yù)算和開發(fā)部選擇的鋪位租金有沖突，便不能達(dá)成合作。 

其次是員工特別的輕松。如果門店引入工業(yè)化的設(shè)備、標(biāo)準(zhǔn)化的原料，讓員工的工作變得更輕松，就可以緩解餐飲業(yè)一直以來面對的招人難、留人難等問題。 

第三個是顧客特別的滿意，這是證明餐飲服務(wù)的一個標(biāo)志性環(huán)節(jié)，這一點已無需贅述。 

把以上三點再進(jìn)一步融合，夏詩凱又總結(jié)出了一條 通用路徑——營運驅(qū)動招商，開發(fā)驅(qū)動開店，系統(tǒng)驅(qū)動復(fù)利。只有品牌能夠搞定以上三點，實現(xiàn)真正的“復(fù)利”，才能實現(xiàn)真正的連鎖。 

3、反復(fù)測試、打磨

為了打造極致的單店模型，螺旋槳在開了七家直營店之后，又用了一年半的時間來思考品牌還要做什么？ 

在這個過程中，螺旋槳團隊在繼續(xù)測跑直營門店的同時，用了一年半的時間制定了戰(zhàn)略，即確定品牌接下來要 在哪些區(qū)域去做什么樣的事情。最終，在“想清楚”的前提下，螺旋槳從 2021年開啟省級區(qū)域戰(zhàn)略，用了四個月的時間打透云南、貴州、四川三大省級區(qū)域，然后又將該戰(zhàn)略復(fù)制到西南、西北、華中。 

開啟省級區(qū)域戰(zhàn)略之后，螺旋槳品牌才真正邁進(jìn)迅速規(guī)模化的階段，短時間內(nèi)跑出500家門店，其中80%為加盟店，20%為直營店。 

03、平均1個加盟商開出3家店，螺旋槳的“裂變式”加盟

餐飲人的共識，加盟店比直營店更難管。但加盟是品牌擴張的一個優(yōu)質(zhì)渠道，這一點毋庸置疑。那么，如何管好加盟店？對此，夏詩凱提出： 誰來做，決定著加盟的質(zhì)量和速度。對此，螺旋槳也有著自己的一套基礎(chǔ)理論和實戰(zhàn)方法。 

首先是發(fā)掘老加盟商的勢能，推動裂變式加盟。夏詩凱自豪地介紹，螺旋槳有很多優(yōu)秀的加盟商，比如，螺旋槳目前在云南有97家門店，但只有32個加盟商，相當(dāng)于 平均一個加盟商開了三家店。 

目前， 螺旋槳的二店率是37%。在夏詩凱看來，與其發(fā)掘新加盟商，一次又一次的通過磨合讓新加盟商和品牌保持同頻，不如將更多的資源聚焦于培養(yǎng)老加盟商開更多店，品牌扶持老加盟商會更省力，成功率也更高。 

其次是細(xì)化加盟準(zhǔn)則。螺旋槳目前的加盟準(zhǔn)則分為三大板塊： 一是準(zhǔn)入管理，明確規(guī)定加盟商進(jìn)入的資格和條件； 二是后端服務(wù)，明確品牌能夠為加盟商提供的扶持和賦能，以及加盟商在開店過程中需要遵循的行為準(zhǔn)則等； 三是掉隊管理，針對尾部門店管理和違規(guī)門店處理也有明確規(guī)定。 

分享的最后，夏詩凱送給所有人一句話： 有道無術(shù)、術(shù)可求；有術(shù)無道，止于術(shù)。在各種餐飲服務(wù)走向完善的背景下，餐飲行業(yè)到處是方法，但如果沒有想明白品牌到底要做什么？品牌發(fā)展的方向在哪里？就只能“止于術(shù)”。所以，在當(dāng)下如此內(nèi)卷的環(huán)境下，我們 要在確定方向的前提下，盡可能地把事情做對，就會贏，這也是螺旋槳的企業(yè)價值觀之一。