漢堡中式化，地域美食國民化，特色小吃正餐化……內(nèi)卷的餐飲業(yè)把品類創(chuàng)新玩出了新花樣。 

那么，如何做品類創(chuàng)新？在連鎖增長突飛猛進(jìn)的大環(huán)境下，品類創(chuàng)新又該如何跟上行業(yè)發(fā)展的腳步？日前， 滇牛/迷你椰/高興一鍋創(chuàng)始人、中澤信誠控股董事長、胡潤U40中國創(chuàng)業(yè)先鋒高源澤來到了“2024第19屆中華餐飲雙創(chuàng)論壇”。作為 第一個(gè)把泰餐品類做到人均70元左右，打造“泰式大排檔TOP1”品牌，又在2023年嘗試 將云南酸湯火鍋推向全國的餐飲人，高源澤以“連鎖增長，品類創(chuàng)新”為主題，在論壇上帶來了 九大“絕境突圍”心法。 

01、開業(yè)兩周沖到城市熱門搜索榜TOP1，“滇?！钡木糯髣?chuàng)業(yè)“絕境突圍”心法

滇牛是高源澤帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在2022年開始投入研發(fā)，2023年正式上線的云南酸菜牛肉火鍋品牌。為何會選擇酸湯牛肉火鍋賽道？滇牛又是如何迅速將門店做到上海熱門搜索榜TOP1？高源澤分享了自己的九大創(chuàng)業(yè)“絕境突圍”心法。 

心法一：厭惡競爭。

選擇一個(gè)競爭相對較小的細(xì)分賽道，是很多品類創(chuàng)新突圍的重要出口。 

比如拼多多，它是在一個(gè)看似沒有機(jī)會的飽和領(lǐng)域，找到了一個(gè)新的突破口；比如胖東來，在如此火爆的情況下依然堅(jiān)守許昌、新鄉(xiāng)；再比如極兔，通過轉(zhuǎn)戰(zhàn)東南亞挖出一個(gè)百億獨(dú)角獸。這就是“取舍”， 選擇一個(gè)競爭相對較小的領(lǐng)域，避開過度的競爭，品牌可能無需浪費(fèi)大量資源就可以成功突圍。 

回到火鍋賽道，川渝火鍋占比在58.7%，云貴系火鍋的占比僅有36.2%。從36.2%到58.7%，這個(gè)是消費(fèi)者喜愛程度的數(shù)據(jù)，這個(gè)喜愛程度源于品類的分布。高源澤認(rèn)為，差距越大，上升空間越大，同時(shí)分布越多曝光越多，自然喜好程度越高。有一定人群基礎(chǔ)，且上升空間相對較大，是高源澤團(tuán)隊(duì)選擇云南酸湯火鍋賽道的關(guān)鍵因素。 

心法二：取舍大于努力

相對于火鍋領(lǐng)域的頭部品牌，滇牛還“太小”，但如果選對了，成長起來可以很快。 

以咖啡行業(yè)為例，線上咖啡品牌三頓半之所以在雀巢、麥斯威爾、星巴克、瑞幸等巨頭的圍剿下成功突圍，很大程度也得益于它做了“取舍”，“取”線上渠道和精品咖啡的定位，“舍”線下連鎖和“三合一”速溶。 

而對于滇牛而言，云南火鍋賽道里目前還沒有標(biāo)桿性的品牌，舍棄了競爭激烈的川渝賽道，但 滇牛有機(jī)會成長為云南火鍋賽道上的標(biāo)桿連鎖品牌，同時(shí)也可以通過品牌的連鎖化帶動(dòng)整個(gè)品類的發(fā)展。 

心法三：只做好生意的搬運(yùn)工

怎樣搬運(yùn)好生意？高源澤帶來的答案是—— 打時(shí)間差、地域差、品類差。 

時(shí)間差是趕在一個(gè)趨勢性、潮流性的品類在形成普遍認(rèn)知之前搶占市場先機(jī)。這也是很多互聯(lián)網(wǎng)公司慣用的手法，把國外一些還沒有火到國內(nèi)的玩法和APP復(fù)制到國內(nèi)，便可以通過時(shí)間差迅速占領(lǐng)市場。 

時(shí)至今日，中國餐飲的地域差依然很大。比如，大家知道潮汕牛肉火鍋，但很多消費(fèi)者對樂山翹腳牛肉依然知之甚少。對此，高源澤指出，在當(dāng)下這個(gè)新媒體時(shí)代， 借助于抖音、小紅書等 “流量放大器”，有太多餐飲品類值得重做一遍。 

品類差又是什么？是拼多多在當(dāng)年的“明降暗升”，把價(jià)格打下去的拼多多，其底層邏輯是 讓消費(fèi)者花同樣的錢，享受到比原來更好的產(chǎn)品和服務(wù)，這其實(shí)是一種消費(fèi)升級，也是一種“品類差”的打法。 

而滇牛要做的是把云南的原汁原味搬到上海來，滇牛的口號是“傳承三代云南味，我們堅(jiān)持不創(chuàng)新”。在滇牛的店里，蘿卜絲、餌塊、石屏豆腐、米酒、啤酒等產(chǎn)品，都是地地道道的云南風(fēng)味。僅一道牛肉，滇牛的團(tuán)隊(duì)就曾測試過多種牛肉品種，幾輪測試下來，無論是西冷還是進(jìn)口凍牛肉再進(jìn)行滾揉，都達(dá)不到云南當(dāng)?shù)赝咙S牛的肉香標(biāo)準(zhǔn)。所以，即便高峰時(shí)期一斤牛肉成本差距近20元，一個(gè)月可能多出一兩百萬的成本，滇牛依然用的是土黃牛鮮牛肉。 

面對空運(yùn)的高成本和儲存的高損耗，餐廳是要利潤還是要堅(jiān)持？滇牛選擇了堅(jiān)持，因?yàn)檫@正是滇牛呈現(xiàn)給消費(fèi)者的云南酸菜牛肉火鍋品類的原汁原味。換言之，堅(jiān)持好的食材、好的運(yùn)營、好的服務(wù)，把云南火鍋帶出云南就是一種突破和創(chuàng)新。高源澤認(rèn)為， 世界上最難的事也是最有價(jià)值的事，就是實(shí)事求是。 

心法四：紅海+紅海=藍(lán)海

高源澤發(fā)現(xiàn)，在商業(yè)社會中，很多成功的品牌是來自通過“兩大紅海疊加出新藍(lán)海”打開市場。 

比如，瑞幸的模式來自線上CPX和線下咖啡廳兩大紅海板塊的融合；元?dú)馍质菍⒂刑翘妓犸嬃虾蜔o味氣泡水相結(jié)合，找到了一個(gè)0糖氣泡水的新藍(lán)海；大包裝功能飲料是融合了功能飲料和大包裝可樂兩大紅海板塊的優(yōu)勢；近兩年異軍突起的大窯大瓶汽水則是拿啤酒的包裝灌入了汽水。 

所以，正如美團(tuán)王興如言：羅馬不是一日建成的，但可能毀于一旦，干掉自己的不一定是同行。 

滇牛的邏輯是將餐飲的兩點(diǎn)熱點(diǎn)陣營—— 線上和線下相融合。 通過線上驅(qū)動(dòng)線下，流量反哺銷量，滇牛開業(yè)第一周就拿下區(qū)域五榜第一；開業(yè)第二周，滇牛挺進(jìn)全城火鍋熱門榜第二，上海熱門搜索榜第一；開業(yè)一個(gè)月內(nèi)，全網(wǎng)筆記達(dá)到15000+篇。滇牛的流量打法非常清晰，就是當(dāng)上一波流量下滑10%的時(shí)候，及時(shí)推出第二波，讓流量永遠(yuǎn)在這樣一個(gè)曲線上，保持品牌和門店旺盛的生命力。 

心法五：做品牌的目的就是壟斷品類

對于滇牛的未來，高源澤提到，希望滇牛可以帶動(dòng)整個(gè)云南火鍋賽道的發(fā)展，做到未來大家提到云南火鍋就想到滇牛，形成“吃云南火鍋認(rèn)準(zhǔn)滇?！钡南M(fèi)認(rèn)知。 

做品牌，就是要有壟斷品類的夢想。當(dāng)年的席夢思，變成了一個(gè)品類，如今的可樂，也變成了一個(gè)品類……未來的滇牛，希望也可以成為云南火鍋的“代名詞”。 

心法六：大結(jié)果需要大杠桿，大杠桿需要大賽道

賽道的選擇非常重要，賽道越大，機(jī)會越多。而之所以選擇火鍋賽道，也是因?yàn)榛疱佡惖雷銐虼?，且近年來在餐飲業(yè)充分內(nèi)卷的情況下一直保持正向增長。 

在高源澤看來，在火鍋大賽道中選中云南酸菜火鍋，一是因?yàn)樵趪鴥?nèi)火鍋市場，云南火鍋接受度并不低，酸辣口味符合大眾偏好；其次是火鍋具有聚餐社交屬性，傳播性強(qiáng)，而云南火鍋菜品較為新奇，恰恰符合大眾的好奇度與社交傳播性。這樣的“杠桿”，足以撬動(dòng)火鍋這個(gè)大賽道 。 

心法七：挑戰(zhàn)巨頭要攻其不可守

目前，滇牛的品牌體量還處在初級階段，所以，其線下影響力自然無法和巨頭相比。但曾經(jīng)操盤過迷你椰等多個(gè)品牌的滇牛團(tuán)隊(duì)，擅長在線上掀起流量戰(zhàn)，擅長利用各種各樣的營銷方式在短時(shí)間內(nèi)為品牌打響名聲。目前，在抖音、小紅書、點(diǎn)評等平臺，滇牛均獲得了很大的曝光量。 

同樣的打法，瑞幸也在用，它的打法是同款不同價(jià)，同店不同價(jià)，同時(shí)不同價(jià)。這背后，不僅有強(qiáng)大的渠道做支撐，還有瑞幸出色的研發(fā)。 

瑞幸的研發(fā)用的是窮舉法，它的研發(fā)通過不停的測試，不斷向產(chǎn)品 庫輸送新品。滇牛也是如此，就是不斷試吃，一直試到滿意為止，試到好吃為止，不斷豐富滇牛的爆品體系。 

心法八：自我命題能力定生死

很多我們熟知的品牌，往往名字易記又 和產(chǎn)品優(yōu)勢形成強(qiáng)關(guān)聯(lián)，讓用戶能夠在產(chǎn)生相關(guān)需求時(shí)第一時(shí)間想起它。比如英貝健的“大餐救星”、愛眼日記等。品牌的自我命題能力，在一定程度也決定了品牌能否“一炮打響”市場。 

心法九：不擰巴才能走得更遠(yuǎn)

最后一條“心法”，高源澤提到“餐飲人不擰巴才能走得更遠(yuǎn)”。餐飲品牌的成長過程，往往是九死一生，如果太糾結(jié)、太擰巴，注定會走得很累。高源澤認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者最寶貴的品質(zhì)是正視挫折，享受低谷，保持改進(jìn)，沉淀精進(jìn)。只有當(dāng)你放棄時(shí)，失敗才會變成事實(shí)。每個(gè)人的創(chuàng)業(yè)故事獨(dú)一無二，但創(chuàng)業(yè)者的精神內(nèi)核大致相同。 

02、幾點(diǎn)創(chuàng)業(yè)“突圍”領(lǐng)悟

在高源澤看來，面對當(dāng)下餐飲市場的變化，外因是變化的條件，內(nèi)因是變化的依據(jù)。觀察餐飲行業(yè)變化，在變化中不斷學(xué)習(xí)成長的高源澤分享了幾點(diǎn)自己的創(chuàng)業(yè)領(lǐng)悟。 

卷和困難才是餐飲業(yè)的常態(tài)，“我們不是全能的創(chuàng)業(yè)者，不順是絕對無條件的，順利是相對有條件的?！备咴礉商岬?，作為一名較早出來創(chuàng)業(yè)，如今已有20個(gè)年頭的餐飲人，賺錢和學(xué)習(xí)已經(jīng)融入他的生活。但并不是學(xué)得越多，成功率就越多，有時(shí)候，學(xué)得越多，想得越多，也可能犯的錯(cuò)會更多。所以，餐飲人要學(xué)會正確面對當(dāng)下的卷和困難，學(xué)會篩選知識和經(jīng)驗(yàn)，做好當(dāng)下，備戰(zhàn)未來。 

沒有成功，是因?yàn)榘镜牟粔?/span>。高源澤最早在2014年以投資人的身份開始做餐飲，真正進(jìn)入到這個(gè)行業(yè)后，在其他領(lǐng)域沒有虧過錢的他，在餐飲行業(yè)虧得一塌糊涂。中間經(jīng)歷了多次虧損之后，高源澤才找到了自己的成功之路。 

從底層突圍出來的人的共同特質(zhì)：凡事善于從規(guī)律、本質(zhì)上看，并善于用規(guī)律和本質(zhì)來指導(dǎo)實(shí)踐。 

餐飲是一個(gè)勤行，沒有特別難的東西，只要把食材、服務(wù)、運(yùn)營這些細(xì)活搞清楚了，就可以走下去，但是它需要日復(fù)一日，年復(fù)一年的堅(jiān)持。 

相對于向有結(jié)果的人學(xué)習(xí)，更應(yīng)該向“有意義的過程”學(xué)習(xí)。很多人看迷你椰開得紅紅火火，開到了三百多家門店，但很多人并不清楚迷你椰中間經(jīng)歷了什么。相對于迷你椰開了300多家店的結(jié)果，迷你椰是如何做到300多門店的過程，才是值得探討的內(nèi)容。