作為一名餐飲“新兵”，檸季手打檸檬茶（以下簡稱檸季）短短的三年內(nèi)在內(nèi)卷的茶飲行業(yè)擁有2000多家門店，它做對了什么？面對連鎖加盟的全面競爭時代，檸季又拿出了怎樣的殺手锏？ 

檸季創(chuàng)始合伙人汪潔于日前走上了“2024第19屆中華餐飲雙創(chuàng)論壇”的舞臺，從“加盟生態(tài)的底層變革”，“檸季在全面競爭時代的實踐”，以及“茶飲行業(yè)的高階競爭”等維度展開精彩分享，深度剖析連鎖加盟全面競爭時代下的品牌成長。 

01、連鎖加盟生態(tài)，三大底層變革

檸季是一名餐飲新兵，從2021年2月在長沙開出第一家門店到現(xiàn)在全國擁有門店數(shù)量突破2000家的規(guī)模，僅用了三年時間。 

一個品牌的門店數(shù)量從1到500，從500到1000再到1500的階段性成長，每個品牌在各個階段花的時間不盡相同，卻有一個共性—— 時間越來越短，拓張越來越快。 

這一點(diǎn)，從整個新茶飲行業(yè)的表現(xiàn)中也可見一斑。2020年至2023年四年期間，雖然萬店品牌只有蜜雪冰城一家，但五千店、千店以上品牌的數(shù)量突飛猛進(jìn)。 截至2023年底，包括檸季在內(nèi)，千店規(guī)模以上的茶飲品牌已經(jīng)有19家（數(shù)據(jù)來源：窄門餐眼）。 

與各大茶飲品牌加快拓張腳步同期，現(xiàn)制茶飲企業(yè)IPO方興未艾，多個品牌排隊上市。 

基于以上，我們看到了一個持續(xù)增長，積極向上，同時又競爭激烈，充分內(nèi)卷的茶飲行業(yè)。在這種背景下，連鎖加盟全面競爭時代正式開啟， 連鎖加盟生態(tài)隨之在底層發(fā)生變革。汪潔指出，連鎖加盟中的加盟商、品牌方、基礎(chǔ)建設(shè)，三方都在發(fā)生變化。 

1、加盟商職業(yè)化

汪潔在分享中提到，在前幾日的巡店中，她驚奇地發(fā)現(xiàn)，自己認(rèn)識的一位曾經(jīng)做歐洲旅游的伙伴，竟然半年之內(nèi)在杭州、南京兩地密集開出11家檸季的門店。 

一個做歐洲旅游的跨界者為何能夠快速開出多家檸季的門店，而且做得風(fēng)生水起？因為他 從加盟開始就已經(jīng)擁有了清晰的規(guī)劃——走職業(yè)路線。汪潔指出，餐飲行業(yè)正在迎來越來越多的跨界加盟商，他們具有很強(qiáng)的經(jīng)營和管理能力，有團(tuán)隊、有經(jīng)驗、有資源，門店管理得心應(yīng)手。在他們的引領(lǐng)下， 餐飲加盟已經(jīng)進(jìn)入到職業(yè)化的時代。 

那么，職業(yè)加盟商具備什么樣的能力？汪潔特別提到了三點(diǎn)： 獨(dú)立的自主判斷、敏銳的商業(yè)嗅覺，以及強(qiáng)大的作戰(zhàn)團(tuán)隊。職業(yè)加盟商具備非常強(qiáng)的判斷力和商業(yè)嗅覺，他們能夠抓住商機(jī)，且有團(tuán)隊去支持他開多店，異地開店。 

2、基礎(chǔ)建設(shè)成熟化

后方的基建越成熟，越會反哺前端的品牌越來越成熟，為行業(yè)跑出更多的千店、萬店提供支持。 

汪潔將這種支持拆解為“ 高速公路”和“ 加油站服務(wù)區(qū)”兩大維度?！案咚俟贰睂?yīng)的是現(xiàn)代物流生態(tài)、品牌化轉(zhuǎn)變、信息技術(shù)、大數(shù)據(jù)等基建，“加油站服務(wù)區(qū)”對應(yīng)的是供應(yīng)鏈企業(yè)和服務(wù)商企業(yè)兩大板塊。毋庸置疑，如今更廣、更優(yōu)、更快、更懂行業(yè)的基建，驅(qū)動了餐飲加盟也逐步走向成熟。 

3、品牌巨頭化

茶飲賽道上的千店品牌越來越多，茶飲品牌進(jìn)入巨頭化時代。巨頭一般具備三個特點(diǎn)： 

一是活得長，門店數(shù)量規(guī)模第一的蜜雪冰城已經(jīng)有近30年的發(fā)展歷史。 

二是時機(jī)好，喜茶也好，下沉賽道的甜啦啦也好，這些品牌在時機(jī)上都抓得非常好，比如，喜茶抓住了水果茶芝士奶蓋的時機(jī)、甜啦啦抓住的是鮮果茶的時機(jī)。 

三是多面手，在競爭異常激烈的當(dāng)下，品牌拼的是“十項全能”，只有品牌在全方位能力維度上“長板足夠長且不能有短板”時，才能活得更久，走得更順。汪潔總結(jié)，茶飲Old money在排隊上市，New money在拼鐵人十項全能賽。 

02、檸季在全面競爭時代的實踐

面對全面競爭的時代，檸季作為一名餐飲新人到底要怎么跑？在這里，汪潔主要分享了三大方面。

1、檸季的北極星指標(biāo)——讓門店盈利

讓門店盈利是檸季發(fā)展的核心點(diǎn)，是檸季的北極星指標(biāo)，檸季所有部門都要沿著這個指標(biāo)去拆解KPI。

一個加盟品牌要想讓加盟商愿意跟著品牌走，要做的“第一件事”和“始終要做的事情”都是門店盈利，讓加盟商跟著品牌能夠?qū)崒嵲谠诘刭嵉藉X。 

2、保持理性和克制，確?！斑M(jìn)一城，得一城”

“克制”，是加盟品牌在發(fā)展過程中非常重要的兩個字。為什么要克制？汪潔表示，有些地方可以去，有的地方就不應(yīng)該去。 

所以，檸季有一個非常明確的目標(biāo)——“ 進(jìn)一城，得一城”。不同于某些餐飲品牌采取的是“滿天星式加盟”，而檸季采取的則是“ 洋蔥圈式加盟”， 門店布局從核心區(qū)域逐步向外延伸，與之相匹配的是營運(yùn)培訓(xùn)督導(dǎo)和供應(yīng)鏈等也逐步向外延伸。 所以，檸季是越靠近核心區(qū)域，門店密度越高，在“核心區(qū)”湖南，檸季有500多家門店。 

03、高階競爭，讓競爭對手變得無關(guān)緊要

面對行業(yè)內(nèi)卷，檸季還有一個策略是“把競爭拔上一個高度，讓競爭對手顯得不那么重要”。汪潔指出，競爭1.0是個體的競爭，競爭2.0是品牌的競爭， 競爭3.0是基建的競爭，其中包括供應(yīng)鏈、數(shù)智化，以及人才組織。 

1、高階競爭之供應(yīng)鏈

供應(yīng)鏈不是簡單的進(jìn)銷存，而是 信息流、商流、物流、資金流四流合一，一體化管理。在四流合一的基礎(chǔ)上，汪潔又把供應(yīng)鏈分解成“?！薄ⅰ瓣憽?、“空”三大方面：“海”指的是供應(yīng)商庫，“陸”是網(wǎng)倉規(guī)劃，“空”則是系統(tǒng)支持。 

用最小的庫存實現(xiàn)最大的銷售，是供應(yīng)鏈要做的事情。 檸季的 全鏈路供應(yīng)鏈供給 包括了選址、設(shè)計、模塊化營建、設(shè)備、物料、訓(xùn)練、營運(yùn)、營銷等等，不管是硬件、還是軟件和服務(wù)。 

同時，檸季將供應(yīng)鏈向上游延伸，打造全域優(yōu)質(zhì)茶飲供應(yīng)平臺。

首先表現(xiàn)在優(yōu)質(zhì)產(chǎn)地上，檸季目前自建數(shù)千畝檸檬基地，布局全國優(yōu)質(zhì)茶園，果園基地。同時配合產(chǎn)季簽約動作，實現(xiàn)“ 鎖量鎖價”。 

其次是共建實驗室，合作研發(fā)，打通茶飲行業(yè)基礎(chǔ)研發(fā)和應(yīng)用研發(fā)通路， 構(gòu)建產(chǎn)品核心競爭壁壘，并形成原料成本優(yōu)勢。 

第三是自主生產(chǎn)，檸季還收購了茶葉精加工廠、果糖加工廠、小料加工廠等， 通過自建工廠提升效率，降低成本。 

2、高階競爭之?dāng)?shù)智化

檸季將自身定位為一家具有互聯(lián)網(wǎng)基因的服務(wù)型公司，搭建供應(yīng)鏈和數(shù)智化等企業(yè)中后臺能力，為加盟商賦能。不論在拿到融資前，還是成功融資之后，檸季對建設(shè)企業(yè)中后臺能力都極為重視。 

近兩年，檸季已經(jīng)在數(shù)智化構(gòu)建中先后投入了一個億，公司600多名員工中，其中有80多人是數(shù)智化板塊的員工。因此， 檸季把自己定義成互聯(lián)網(wǎng)公司，當(dāng)下，檸季的數(shù)智化經(jīng)營覆蓋接觸層、業(yè)務(wù)層、和數(shù)據(jù)資產(chǎn)。 

以選址系統(tǒng)為例，檸季選址系統(tǒng)是在高德選址、美團(tuán)選址兩大系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，結(jié)合點(diǎn)位信息、商圈分析、人群分析、競品分析等進(jìn)行選址。選址確定之后，數(shù)智化系統(tǒng)又評估出門店的營業(yè)額，再去結(jié)合房租倒推這個門店能不能賺錢。 

3、高階競爭之人才和組織

供應(yīng)鏈和數(shù)智化建設(shè)是屬于錢能解決的事情，但錢解決不了人才和組織。那么，檸季如何打造人才組織？汪潔用了三個字來總結(jié)——找、磨、感。 

找：招人是被動的，而找人是主動的。

汪潔稱自己一年365天，可能有360天都在通過直聘平臺“找”人，且檸季“找”人有著自己的 TSR模型——時間（Time）+場域（Situation）+資源（Resource）。 

汪潔指出，特別是針對自己的直系下屬，一定要躬身下場親自去找，親自面試，親自審核，才能知道這個人的短板強(qiáng)項和自己搭不搭，才能對人才有精準(zhǔn)的畫像和感知，才能越來越明確自己對人才的渴望到底是什么。 

磨：磨合是檸季人才組織策略的核心之一。

當(dāng)高級人才進(jìn)來，該怎么讓他們好好地打起仗來？ 

首先要明確目標(biāo)，讓團(tuán)隊知道什么能做，什么不能做。比如上面提到的北極星指標(biāo)，沿著讓門店盈利的北極星指標(biāo)去拆解KPI，這一套做下來，就是要讓團(tuán)隊知道什么能做，什么不能做。同樣用于自己和團(tuán)隊的協(xié)作中，汪潔把自己定位于“團(tuán)隊的一員”，向團(tuán)隊出示自己的“使用說明書”，就是便于大家能夠更順暢地協(xié)同作戰(zhàn)。 

其次是“以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)”，平靜的海面鍛煉不出好的水手，戰(zhàn)場需要將軍，將軍也需要戰(zhàn)場。品牌需要為團(tuán)隊提供一個戰(zhàn)場，去鍛煉團(tuán)隊的能力。每年的六一兒童節(jié)，檸季都有一個超級營銷活動——檸寶節(jié)。檸寶節(jié)時，檸季全員下店，幫助加盟商去賣儲值卡，所以，汪潔把這個活動定義成一個超級大的團(tuán)建活動。 

感：塑造安全感，讓人才卸下包袱跑起來

當(dāng)大量人才進(jìn)來，又該怎樣提升他們的安全感？汪潔強(qiáng)調(diào)， 所有的創(chuàng)始人和管理層，都應(yīng)該把“我執(zhí)”放下。如果老板固執(zhí)地認(rèn)為自己是最聰明的人，那老板就是這個公司的天花板；反之，老板放下“我執(zhí)”，便是放開了對團(tuán)隊發(fā)展的限制，公司反而跑得更快，更穩(wěn) 。 

同時，老板還要 允許團(tuán)隊犯錯。因為一個公司要創(chuàng)新，創(chuàng)新永遠(yuǎn)會犯錯，所以，公司一定要為員工提供一定的容錯空間。在汪潔看來，敢于交學(xué)費(fèi)才是育人之道。 

面對當(dāng)代年輕人普遍沒有工作激情的現(xiàn)狀，汪潔特別提到，為了激發(fā)小伙伴的工作激情，檸季在新人訓(xùn)里寫了三點(diǎn)： 做一個三年規(guī)劃，規(guī)劃中明確“三條”，第一條是三年以后想要成為什么樣的人？第二條是成為這樣的人需要具備哪些條件？第三條是檸季能夠幫你具備哪些條件？

三個條件寫完之后，很多員工的精神狀態(tài)立即有了改觀，因為，他們意識到自己每天都在獲得。檸季就是要打造這樣一個有著“退出機(jī)制”的平臺， 助力員工把檸季當(dāng)跳板，成為想要成為的那個人。 

分享的最后，汪潔提到，檸季正在努力走向 全球化、集團(tuán)化、資本化，也一直在圍繞著這“三化”收購并購一些企業(yè)，包括上下游供應(yīng)鏈，以及一些飲品品牌等。但檸季能夠走到多遠(yuǎn)，取決于這些戰(zhàn)略方向的制定，取決于隨戰(zhàn)略而走的一系列策略，也取決于檸季一直堅守的“長期主義”。檸季在持續(xù)提升自己的能量，也在將自己的能量不斷地釋放出去，去做供應(yīng)鏈、數(shù)智化建設(shè)、 人 才組織，去賦能加盟商，去推動整個賽道的進(jìn)步……在檸季奔向全球化、集團(tuán)化、資本化的路上，汪潔始終認(rèn)為“ 長期主義不是三五年，而是有生之年”。