楊國(guó)富速度,一年開(kāi)麻辣燙1000家怎么做?專(zhuān)欄
相當(dāng)于每天新開(kāi)2.7家!肯德基、麥當(dāng)勞這樣的餐飲連鎖巨頭,在中國(guó)大陸的開(kāi)店速度也不過(guò)每年500家和250家。
而一碗從東北小縣城走出的麻辣燙,竟以1年1000家的速度狂奔了三年,不僅沒(méi)有失控,還走出了一條品牌連鎖“農(nóng)村包圍城市”的傳奇路徑。
這樣的“楊國(guó)福速度”不僅引起圈內(nèi)注目,更讓人好奇,究竟是如何煉就的?小編深入楊國(guó)福本人,揭開(kāi)在加盟連鎖路上“飛速而不失控”的秘訣。
每年新開(kāi)1000家店是個(gè)什么概念?
你可能吃過(guò)楊國(guó)福麻辣燙,但有幾個(gè)數(shù)字你也許不了解:
截至2015年12月31日,成立于2007年的楊國(guó)福麻辣燙全國(guó)加盟店面3900余家,2012年~2015年,平均每年擴(kuò)張1000家。這意味著,平均一天就新開(kāi)2.7家店!
楊國(guó)福麻辣燙店面
如果對(duì)上述數(shù)字沒(méi)有概念,再看看這些:
快餐連鎖QCHOUSE完成了A輪8000萬(wàn)融資之后,目標(biāo)是要每年開(kāi)1000家店;
在中國(guó)市場(chǎng)有5000多家門(mén)店的肯德基,開(kāi)店速度是每年約500家,而擁有2200多家店的麥當(dāng)勞,開(kāi)店速度每年是200-250家;
在麻辣燙品類(lèi)里排名第二的品牌,比楊國(guó)福晚一年成立公司,截至去年全國(guó)加盟店2000余家。
有了這些對(duì)比,你可能更加明白,內(nèi)參君要解剖“楊國(guó)福速度”的價(jià)值所在。
在中國(guó)的餐飲江湖里數(shù)風(fēng)云人物,總不外乎外婆家、海底撈、西貝幾家爭(zhēng)輝。如果說(shuō)大董好比少林泰斗、不與凡俗見(jiàn)識(shí),黃太吉恰似英雄少年、還待風(fēng)雨考驗(yàn),那么,內(nèi)參君竊以為楊國(guó)福之類(lèi)的玩法,可以類(lèi)比為明教——出身草根,不登大雅之堂,不按套路出牌,憑著自己的一套路數(shù),實(shí)現(xiàn)野蠻生長(zhǎng)。
怎么做到?
我的模式就是我自己!
按照每年擴(kuò)張1000家的速度走了三四年卻沒(méi)有把自己玩死,餐飲圈里提到楊國(guó)福麻辣燙,都會(huì)承認(rèn)的一點(diǎn)是,加盟做得非常好。
“楊國(guó)福麻辣燙”創(chuàng)始人楊國(guó)福
有人說(shuō)是依靠非常強(qiáng)硬苛刻的管理方法,有人則說(shuō)加盟商們其實(shí)怨聲載道。
深入了解,小編認(rèn)為:這碗麻辣燙開(kāi)遍全國(guó)的真實(shí)原因是楊國(guó)福他這個(gè)人。
|速度秘訣①|
對(duì)加盟商要掌握絕對(duì)絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)
“其實(shí)他們看到的都是表象?!睏顕?guó)福道,“真實(shí)情況是,在我們最初選擇加盟商的時(shí)候,就有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn):第一,品德要好,第二,認(rèn)可我的東西,第三,聽(tīng)從我們的安排?!?/span>
領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)加盟商采取絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)
在每年擴(kuò)張1000家店的表象下,有一個(gè)真實(shí)的對(duì)比數(shù)據(jù)是,楊國(guó)福麻辣燙每年至少拒絕5000個(gè)加盟商。
即使在這樣的篩選比例下,楊國(guó)福麻辣燙仍在勸退一部分現(xiàn)有加盟商,將一些店面小,經(jīng)營(yíng)不善,不服從管理的加盟商勸退?!胺墓芾硎乔疤帷H绻@家店賣(mài)得特別好,創(chuàng)造了很大價(jià)值,但不服從管理,就必須把他踢出去?!?/span>
比如,楊國(guó)福在北京的第一家店位于簋街,盈利狀況很好,加盟商卻拒絕公司的統(tǒng)一設(shè)計(jì)安排,因此馬上被勸退。
|速度秘訣②|
敢于向自己開(kāi)刀割肉,兩年關(guān)掉200多家店
楊國(guó)福在哈爾濱成功開(kāi)了第一家楊記麻辣燙之后,又依靠親戚朋友在哈爾濱周邊縣城陸續(xù)開(kāi)了幾十家店,吸引了很多加盟商。規(guī)模迅速擴(kuò)大后對(duì)以往親朋熟人的生產(chǎn)關(guān)系提出挑戰(zhàn),同時(shí)對(duì)制度化管理提出要求。
認(rèn)清另一個(gè)自己,并敢于對(duì)自己開(kāi)刀
“無(wú)論加盟商還是親戚朋友都要服從管理,你要跟上企業(yè)的節(jié)奏而不能拖后腿?!睏顕?guó)福說(shuō)。
最初大規(guī)模發(fā)展加盟商的結(jié)果是,門(mén)店形象千店千面,有些店開(kāi)在地下室,有些店是十幾平米的小街鋪,不僅不能形成規(guī)模,而且由于魚(yú)龍混雜經(jīng)常被人投訴,沒(méi)少被媒體報(bào)道。
于是楊國(guó)福用兩年的時(shí)間進(jìn)行市場(chǎng)整頓,停止加盟,并且在兩年內(nèi)關(guān)了200多家加盟店,退還加盟費(fèi)。重新規(guī)劃市場(chǎng)管理制度,建立物流基地和配送系統(tǒng),從管理到產(chǎn)品重新升級(jí)。
“你看蛇蛻皮,很痛才會(huì)生長(zhǎng)。企業(yè)要不斷發(fā)展,就要承受割肉之痛,要有壯士斷腕的氣魄?!睏顕?guó)福說(shuō)。
|速度秘訣③|
老板掌握企業(yè)的一切,“我就是核心”
我們見(jiàn)過(guò)太多加盟品牌,目標(biāo)是“做中國(guó)的麥當(dāng)勞”。但現(xiàn)實(shí)是,一波波品牌起來(lái),一波波品牌倒下,死了生,生了死,最終活下來(lái)且活得很好的,寥寥。
照搬大佬多數(shù)是行不通的
其中有一些“死法”,恰恰是照搬國(guó)際連鎖巨頭的“系統(tǒng)”模式。而楊國(guó)福雖然也以“做到中國(guó)的肯德基、麥當(dāng)勞的程度”為目標(biāo),但顯然走的是一條自己的路。
小編見(jiàn)到楊國(guó)福時(shí),他正在巡查各地經(jīng)營(yíng)狀況的北京站。
這次巡查是他在2016年剛剛開(kāi)始的工作,只帶一名司機(jī),悄無(wú)聲息地摸查全國(guó)的幾個(gè)重點(diǎn)市場(chǎng)。楊國(guó)福說(shuō),“搞突然襲擊,才能看到企業(yè)最真實(shí)的情況?!?/span>
這是他管理工作的重要一項(xiàng)。
“這個(gè)企業(yè)真正的核心是我自己。”楊國(guó)福說(shuō),“所有的原材,生產(chǎn),管理,宏觀調(diào)控都是我自己來(lái)抓,他們只需要執(zhí)行。我自己掌握這個(gè)企業(yè)的一切,這才是核心?!?/span>
“楊國(guó)福速度”能持續(xù)多久?
楊國(guó)福自認(rèn),雖然現(xiàn)在發(fā)展的加盟店很多,企業(yè)品牌也在不斷升級(jí),但從服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)化、企業(yè)文化上都和真正成功的連鎖品牌差得很遠(yuǎn)。
真正有生命力的連鎖品牌有待時(shí)間檢驗(yàn)
成功的連鎖品牌文化由內(nèi)而外地流淌出來(lái),體現(xiàn)在每一處細(xì)節(jié),已經(jīng)固化到人心里,成為根深蒂固的形象。這才是真正的品牌。
另一個(gè)值得討論的疑問(wèn)是,眾所周知,肯麥等連鎖巨頭,他們能飛速擴(kuò)張的核心,無(wú)不在于制度化管理,而以領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人為核心的企業(yè),換個(gè)人還能成功嗎?
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