標(biāo)準(zhǔn)化難、配送難、降低損耗難，是制約國(guó)內(nèi)大多數(shù)外賣O2O的三大痛點(diǎn)。

他山之石，可以攻玉。日本最大的快餐企業(yè)玉子屋，憑借“單一菜單”的商業(yè)模式，以高效的服務(wù)鏈條，很好地解決了上述三大難點(diǎn)。

自從央視315晚會(huì)曝光了外賣訂餐平臺(tái)的食品安全問題之后，原本火熱的外賣O2O一時(shí)間降到了冰點(diǎn)，整個(gè)行業(yè)遭遇信任危機(jī)。

究其原因，這些外賣O2O平臺(tái)，一味強(qiáng)調(diào)對(duì)線下餐飲企業(yè)的“升級(jí)改造”，卻忽視了口味、衛(wèi)生、服務(wù)等基本的用戶體驗(yàn)。另外，在價(jià)格戰(zhàn)和補(bǔ)貼戰(zhàn)之下，外賣O2O們本末倒置，以犧牲品質(zhì)的代價(jià)來降低成本。

另一個(gè)現(xiàn)實(shí)的困境是，目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)外賣O2O仍然盈利困難，而制約盈利的三大難點(diǎn)在于標(biāo)準(zhǔn)化難、配送難、降低損耗難。

而日本最大的快餐企業(yè)玉子屋憑借“單一菜單”的商業(yè)模式以高效的服務(wù)鏈條，很好地解決了上述三大難點(diǎn)。更為重要的是，玉子屋不融資，不燒錢，卻把全自營(yíng)的便當(dāng)外賣做到日訂單量13萬份，年銷售額過180億日元（1元人民幣等于大約17日元）。

玉子屋創(chuàng)辦于1965年，是一家專門為上班族提供外賣團(tuán)購的快餐企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍主要集中在東京和橫濱地區(qū)。

為了應(yīng)付顧客不同的口味，餐飲企業(yè)一般都會(huì)準(zhǔn)備多種不同的菜單，但玉子屋卻反其道而行之，每天只提供一種菜單。雖然每天只有一種菜單，但周一到周五并不重樣。比如，周一是漢堡肉和意大利面，周二是海帶拌飯和烤雞，周三是炸火腿和燉牛肉……并且兼搭時(shí)令水果，注重健康和營(yíng)養(yǎng)。

這種“單一菜單”的做法在快餐界極為罕見，但卻是玉子屋商業(yè)模式成功的基礎(chǔ)。

首先，“單一菜單”可以實(shí)現(xiàn)大規(guī)模批發(fā)采購，從而在與供貨商的議價(jià)中降低采購成本。

玉子屋將縮減的成本全部用于豐富食材，因此可以在同一價(jià)格區(qū)間，以優(yōu)質(zhì)食材取勝，滿足顧客“好吃又便宜”的需求。玉子屋每份便當(dāng)?shù)膬r(jià)格統(tǒng)一為430日元，比同行的主力便當(dāng)便宜20到30日元。

在玉子屋創(chuàng)始人菅原勇繼看來，如果為了提高便當(dāng)品質(zhì)，單純地加大食材成本，那么售價(jià)就必然會(huì)上漲。而單一菜單的方式，既提高了食材品質(zhì)，又保持了便宜的價(jià)格，還能在無形中降低了顧客糾結(jié)于“吃什么”的決策成本。

其次，“單一菜單”還可以使工廠更容易實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。

玉子屋的全自動(dòng)煮飯系統(tǒng)可以在1小時(shí)內(nèi)煮好15 000份米飯，日本的便當(dāng)多為飯菜分離狀態(tài)，“單一菜單”使成品制作的效率提高了至少30%，而且食物溫度的穩(wěn)定性更高。如果每天的菜單有十種，集中加工的效率就會(huì)大大降低。

正是有了“單一菜單”對(duì)成本和效率的把控，玉子屋才有可能去追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)。玉子屋的經(jīng)營(yíng)模式類似會(huì)員制，會(huì)員以公司為單位，通過電話或者網(wǎng)絡(luò)訂餐，條件是一個(gè)公司每天至少要訂10份以上的便當(dāng)。也就是說，玉子屋只接受一定數(shù)量的團(tuán)購，靠的是規(guī)模制勝。

隨著訂單規(guī)模不斷增加，單個(gè)產(chǎn)品的成本就自然會(huì)減低，因此玉子屋擁有了非常強(qiáng)的成本競(jìng)爭(zhēng)力。

外賣配送有兩個(gè)核心要求：

一是所有便當(dāng)需要在11點(diǎn)到12點(diǎn)之間送到顧客手中；二是每天的訂單數(shù)量是動(dòng)態(tài)變化的，要保證數(shù)量足夠但又不能有太多的剩余。

為了達(dá)到上述兩個(gè)要求，玉子屋經(jīng)過長(zhǎng)年累月的經(jīng)驗(yàn)積累，研究出一套獨(dú)特的配送方式。

玉子屋的顧客都是企業(yè)白領(lǐng)，因此配送地址和路線是固定不變的。常規(guī)的配送方法是按負(fù)責(zé)區(qū)域分散送貨車，每輛貨車裝上必要數(shù)量的便當(dāng)。但玉子屋采用的是分組送貨的配送方法：

負(fù)責(zé)離中央廚房較遠(yuǎn)地區(qū)的送貨車，稱為先發(fā)組，裝上比預(yù)估訂單數(shù)略多一些的便當(dāng)先出發(fā)，在負(fù)責(zé)的區(qū)域進(jìn)行配送。在完成配送后不直接回工廠，而是和后發(fā)組取得聯(lián)系，再對(duì)便當(dāng)不足的區(qū)域進(jìn)行補(bǔ)足。

憑借這一套配送方式，玉子屋不僅每天按時(shí)將便當(dāng)送到顧客手中，還把便當(dāng)廢棄率控制得極低。

外賣界的平均廢棄率是2%，也就是說，當(dāng)天生產(chǎn)100盒便當(dāng)，有2盒是多余賣不出去的。一些便利店的便當(dāng)廢棄率甚至達(dá)到20%左右，這就導(dǎo)致了商家把成本轉(zhuǎn)嫁到售價(jià)上面。

而玉子屋的廢棄率低得驚人，只有0.1%，因此可以有效控制成本。

玉子屋之所以能夠達(dá)到這種完美的配送，很大原因在于它每天只有一種便當(dāng)，不必花大量功夫來調(diào)整不同菜單的需求。

相比之下，國(guó)內(nèi)很多外賣O2O一旦用餐高峰時(shí)訂單增長(zhǎng)過快，就無法解決好配送這一難題，而顧客可選擇的種類又多，因此很難提前預(yù)估每種便當(dāng)?shù)膶?shí)際訂單數(shù)。最后導(dǎo)致的結(jié)果就是，物流成本和廢棄率高企，只好關(guān)門大吉。

在中國(guó)，上班族們發(fā)現(xiàn)，外賣O2O提供的便當(dāng)盒子越來越精致美觀，但一次性使用后卻被白白丟進(jìn)了垃圾桶。

而玉子屋使用可回收的木制容器，每天下午派人回收便當(dāng)盒，并通過自動(dòng)消毒機(jī)進(jìn)行統(tǒng)一清洗消毒。

這樣做的目的是可以循環(huán)利用便當(dāng)盒，既節(jié)約成本又環(huán)保。另外就是反饋數(shù)據(jù)，工作人員在回收便當(dāng)盒的時(shí)候，會(huì)打開所有餐盒確認(rèn)情況，記錄哪些菜剩了多少，并將當(dāng)天的信息反饋給公司。這些信息不僅可以用于制作菜單，還可以結(jié)合經(jīng)驗(yàn)，預(yù)估次日的訂單量。

盡管國(guó)內(nèi)的O2O外賣創(chuàng)業(yè)者都在談?wù)摯髷?shù)據(jù)，但能夠真正建立起有效模型的并不多，而玉子屋這種看似簡(jiǎn)單的方法，或許也是一種啟示。

玉子屋從不燒錢打廣告，也沒有專門負(fù)責(zé)銷售的員工。

但配送員每天有兩次與顧客直接接觸的機(jī)會(huì)，一次是上午送便當(dāng)，一次是下午回收便當(dāng)盒。

在這個(gè)環(huán)節(jié)中，配送員可以獲得大量的客戶反饋，實(shí)現(xiàn)一對(duì)一的真實(shí)調(diào)研，弄清楚顧客的喜好并與之建立信賴關(guān)系。因?yàn)?，沒有比每周見十次顧客更有價(jià)值的客服活動(dòng)了。

正是憑借著這種良好的口碑和用戶黏性，玉子屋的業(yè)務(wù)逐年增長(zhǎng)，到2015年，平均每天賣出的便當(dāng)達(dá)到13萬份左右。

玉子屋是將各個(gè)部分和環(huán)節(jié)有機(jī)組合，出色協(xié)作，才成為一家優(yōu)秀外賣企業(yè)的。

餐飲外賣是一個(gè)復(fù)雜的行業(yè)，從原料采購、庫存到分發(fā)，每個(gè)環(huán)節(jié)都必不可少。很多公司在銷售時(shí)會(huì)考慮最適宜的銷售方法，配送時(shí)也會(huì)考慮配送方式等。

而玉子屋卻沒有把這些環(huán)節(jié)分開思考，它是用整體協(xié)作的方式制造了一個(gè)系統(tǒng)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都影響下一個(gè)環(huán)節(jié)。

玉子屋創(chuàng)始人菅原勇繼分析，“我們需要靠味道競(jìng)爭(zhēng)，因此在食材上絕不吝嗇，而食材以外的方面就要降低成本，所以選擇‘單一菜單’模式，降低采購成本。但要盈利，就必須在實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)的同時(shí)降低廢棄率，為此要提高配送效率。”

商業(yè)模式的有效整合，是玉子屋長(zhǎng)盛不衰的根本，而關(guān)鍵的驅(qū)動(dòng)因素就是“單一菜單”。因?yàn)椤皢我徊藛巍保磺协h(huán)節(jié)才能聯(lián)系起來，各種因果關(guān)系才會(huì)起作用。

玉子屋的成功，除了跟日本的產(chǎn)業(yè)環(huán)境有關(guān)，更重要的是形成了商業(yè)結(jié)構(gòu)的良性循環(huán)。反觀國(guó)內(nèi)的一些外賣O2O，缺乏對(duì)整個(gè)服務(wù)鏈條的整合能力，還在靠燒錢養(yǎng)物流，補(bǔ)貼換市場(chǎng)，硬生生把外賣做成了虧本生意。

因此，玉子屋的案例說明，做快餐外賣，除了要考慮業(yè)務(wù)的橫向延伸，商業(yè)結(jié)構(gòu)的縱向深度開發(fā)更值得思考。

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