就在新美大忙著開(kāi)展夏季攻勢(shì)，強(qiáng)推獨(dú)家協(xié)議以對(duì)抗百度糯米的免傭金政策時(shí)，習(xí)慣沉默低調(diào)的支付寶口碑突然難得高調(diào)，宣布日交易筆數(shù)突破一千萬(wàn)筆。

支付寶口碑由阿里巴巴和螞蟻金服共同投資，作為一家每個(gè)季度的經(jīng)營(yíng)情況都要反應(yīng)在阿里財(cái)報(bào)的企業(yè)，其1000萬(wàn)的日交易筆數(shù)不可能造假。可如果就此說(shuō)，支付寶口碑已然成為國(guó)內(nèi)生活O2O第一平臺(tái)，并不公允。就目前情況看，支付寶口碑在商業(yè)價(jià)值更高的正餐部分跟新美大仍有差距。只是支付寶口碑一年時(shí)間750%的增長(zhǎng)足以讓王興驚醒，因?yàn)槠溲该歪绕鸬谋澈?，正是新美大的致命硬傷?/span>

那就是，無(wú)法運(yùn)營(yíng)的流量沒(méi)有價(jià)值，從商家吸血的模式無(wú)法持續(xù)，沒(méi)有生態(tài)的封閉平臺(tái)注定失去未來(lái)！

新美大團(tuán)購(gòu)模式遭商家拋棄

回顧當(dāng)初團(tuán)購(gòu)極盛之時(shí)，其短時(shí)間內(nèi)幫助商家吸引大量到店顧客的激增效果，一度讓商家趨之若鶩?？墒?，喧囂過(guò)后，商家不難發(fā)現(xiàn)，團(tuán)購(gòu)”流量“并不能沉淀為真正的“留量”——流量始終掌握在團(tuán)購(gòu)平臺(tái)手中，商家不清楚這些來(lái)自團(tuán)購(gòu)平臺(tái)的顧客的“畫像”，也無(wú)法展開(kāi)針對(duì)性的營(yíng)銷，形成品牌效應(yīng)。更糟糕的是，無(wú)數(shù)商家犧牲無(wú)數(shù)利潤(rùn)成就的團(tuán)購(gòu)流量，最終竟成了團(tuán)購(gòu)平臺(tái)挾持商家的籌碼。團(tuán)購(gòu)平臺(tái)可就此隨意加傭，而商家卻只能敢怒不敢言。

今年上半年，全國(guó)多個(gè)區(qū)域多個(gè)行業(yè)聯(lián)合抵制新美大的根源即在于此。

反觀支付寶口碑，擁有支付寶一級(jí)入口、擁有阿里旗下多個(gè)流量渠道的的口碑平臺(tái)，沒(méi)有犧牲商家利潤(rùn)換取流量的必要，打創(chuàng)立起即以“支付即會(huì)員”為核心，與商家共享支付寶龐大的用戶數(shù)據(jù)，通過(guò)共同記錄預(yù)訂、點(diǎn)菜、買單等顧客信息，形成有效的行業(yè)解決方案，幫助商家沉淀顧客資源，開(kāi)展精準(zhǔn)營(yíng)銷，真正把“流量”變成商家可運(yùn)營(yíng)的“留量”，實(shí)現(xiàn)雙贏。

這一點(diǎn)對(duì)比雙方的主打產(chǎn)品尤為明顯。新美大主打團(tuán)購(gòu)，通過(guò)壓價(jià)走量吸引新顧客，難以持續(xù)；支付寶口碑主打二次優(yōu)惠券，通過(guò)刺激二次消費(fèi)留住老顧客，可持續(xù)發(fā)展。開(kāi)過(guò)實(shí)體店的人都知道，本地生活服務(wù)商家做的就是周邊3-5公里的生意，“70%的用戶是老顧客，20%的是路過(guò)而進(jìn)店的新用戶，還有10%是受廣告影響而來(lái)的”。本地生活服務(wù)商家最需要的正是管理好老顧客。

王興的困局：T型戰(zhàn)略遺禍

美團(tuán)創(chuàng)始人、新美大CEO王興自然清楚這個(gè)差異。在今年年初的戰(zhàn)略溝通會(huì)上，王興圍繞這點(diǎn)反復(fù)強(qiáng)調(diào)：少談?lì)嵏玻嗾剟?chuàng)新。我們應(yīng)該跟這個(gè)產(chǎn)業(yè)的上下游結(jié)合，幫他們一起降低運(yùn)作成本，提升運(yùn)作效率，改進(jìn)整體的用戶體驗(yàn)。只有做到這一點(diǎn)，我們所做的事情才是有價(jià)值的創(chuàng)新。遺憾的是，新美大急于扭虧的上市需求、孱弱的生態(tài)建設(shè)，讓這句認(rèn)知清醒的話最終成了空談。

背靠阿里巴巴和螞蟻金福的支付寶口碑，有著完善的生態(tài)鏈；而新美大，T型戰(zhàn)略除了為其打造漫長(zhǎng)的、充斥著各種對(duì)手的戰(zhàn)線之外，始終沒(méi)能形成相互依存的合力。抽傭成了其目前唯一可依賴的變現(xiàn)方式。于是我們看到，支付寶口碑成立生態(tài)基金、提出三年免傭金；而新美大則在一次次加傭中，眾叛親離。

事實(shí)上，新美大本可避免陷此困境。

在合并前，大眾點(diǎn)評(píng)已經(jīng)探索出了一條后團(tuán)購(gòu)時(shí)代可行的路徑——以閃惠切入，沉淀數(shù)據(jù)，輔之于從食材供應(yīng)鏈到排位、點(diǎn)餐、CRM系統(tǒng)的全鏈條投資，形成行業(yè)解決方案，與商家共生共贏?；蛟S是因?yàn)橥顿Y人的壓力，又或許是因?yàn)橘Y金的緊缺，簡(jiǎn)單拓展閃惠之后，新美大調(diào)整戰(zhàn)略，重新醉心團(tuán)購(gòu)、醉心自促、推廣通等一系列犧牲商家利潤(rùn)的打法，在市場(chǎng)占有率的交戰(zhàn)中越走越遠(yuǎn)，越走越偏。

敗象已然爆發(fā)：商戶聯(lián)合抵制，高管紛紛出走，婚慶等曾經(jīng)的現(xiàn)金奶?？萁撸瓦B有著鐵軍之稱的核心員工也都在折價(jià)的期權(quán)回購(gòu)、苛刻的pip淘汰機(jī)制中弄得人心惶惶，成批離職……成也蕭何，敗也蕭何！

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