真有這么簡(jiǎn)單？小編采訪多位餐飲老板，發(fā)現(xiàn)他們各有自己的一套考核機(jī)制，但共同點(diǎn)是不把業(yè)績(jī)作為唯一指標(biāo)。 

店長考核：不能只看數(shù)字  

不久前，我們發(fā)了一篇探討什么情況下你會(huì)關(guān)掉一家門店的稿子，引發(fā)業(yè)內(nèi)討論，當(dāng)天云味館創(chuàng)始人米線哥留言說，業(yè)績(jī)不是考核一家門店的唯一指標(biāo)，“我有個(gè)店賺了10萬，我獎(jiǎng)了店長3萬，有個(gè)店賺了100萬，我反而把店長開除了”。

問其原因，他解釋說：“賺10萬的店換個(gè)店長可能會(huì)虧20萬，賺100萬的換個(gè)店長可能賺150萬”。

米線哥怎么這么“任性”？

① 好壞店長的標(biāo)準(zhǔn)得適當(dāng)“軟”

米線哥第一句話是：“考核店長不能只看數(shù)字”。他指出考核得有軟性指標(biāo)，比如服務(wù)、營運(yùn)、管理呈現(xiàn)情況?！半m然很難用具體指標(biāo)來量化，但必須得有”。

軟性指標(biāo)怎么體現(xiàn)，云味館的方法是從側(cè)面進(jìn)行考核。比如服務(wù)從大眾點(diǎn)評(píng)的評(píng)分、顧客回頭率，營運(yùn)從團(tuán)隊(duì)建設(shè)和訓(xùn)練的頻次、效果等，這些可以側(cè)面體現(xiàn)的指標(biāo)來進(jìn)行考量。

② 考核指標(biāo)“該硬還得硬”  

米線哥認(rèn)為員工考核有兩方面，除了上面說的軟性指標(biāo)，還有一部分就是硬性指標(biāo)，即“對(duì)店長的好壞評(píng)估首先不能看數(shù)據(jù)，但最后還是要看數(shù)據(jù)”。

相對(duì)于漂亮的業(yè)績(jī)，云味館更看重單店的成長。所以對(duì)于硬性指標(biāo)，云味館是看單店同比的盈利額、成本、績(jī)效、平效等“硬”數(shù)據(jù)。

③ 考慮數(shù)據(jù)背后的人  

云味館有些小店曾經(jīng)是賠錢的，但米線哥還堅(jiān)持開著，就是因?yàn)榭吹搅颂潛p背后的價(jià)值。

“每家店都會(huì)估量其生產(chǎn)價(jià)值，虧損的門店也會(huì)考慮有沒有成活的可能性”，只要有一點(diǎn)救活的希望，就不會(huì)輕易放棄。

更重要的是“小店是干部的試金石 ”，這樣的門店更容易發(fā)現(xiàn)人才。把人放在問題中練手，解決問題的能力才是一個(gè)人最重要的能力。

云味館的張洪運(yùn)就是拿到3萬元獎(jiǎng)金的幸運(yùn)兒。他說自己在接手門店前，該店已經(jīng)連續(xù)虧損9個(gè)月了。他接手3個(gè)月后，虧損金額從7萬降到1萬，5個(gè)月后實(shí)現(xiàn)盈利。到2015年底，雖然盈利不過10萬左右，在其他動(dòng)輒百萬業(yè)績(jī)的“大咖”面前似乎不夠看，但米線哥看到了張洪運(yùn)在這個(gè)過程中為提高業(yè)績(jī)做的各種嘗試，從而給予豐厚獎(jiǎng)勵(lì)。

而且，米線哥提到一個(gè)點(diǎn)：數(shù)據(jù)的偶然性。

“一個(gè)門店的業(yè)績(jī)?cè)鲩L，30%-40%都取決于 外部因素。 ”他舉例道，“比如一個(gè)店門前挖電纜，或者一個(gè)門店第一年?duì)I收不好，但隨著第二年所在的購物中心進(jìn)入高速增長期，隨之增長30%的業(yè)績(jī)也很正常?！?/span>

因此對(duì)于店長的考核，云味館會(huì)了解該店更多客觀情況，盡量排除偶然因素。 

員工考核：設(shè)置清晰度最高的可奮斗目標(biāo)  

芙蓉巷的創(chuàng)始人吳少輝旗下還有“可蘭”、“我是你的菜”兩個(gè)品牌，總共20多家門店。對(duì)于員工考核，吳少輝坦言很簡(jiǎn)單：就是平時(shí)的獎(jiǎng)金再發(fā)一遍。但內(nèi)參君跟他細(xì)聊后，發(fā)現(xiàn)貌似簡(jiǎn)單的年底考核是建立在平時(shí)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己酥贫壬系摹?/span>

① 考核指標(biāo)分維度計(jì)算  

除了營業(yè)目標(biāo)這一大頭外，食材成本和人力成本、顧客滿意度和回頭率也是吳少輝考核的重點(diǎn)。除了營業(yè)額目標(biāo)是只看單店的同比增減情況，其他四項(xiàng)都是放在一個(gè)維度考核。

吳少輝對(duì)于門店負(fù)責(zé)人的考核實(shí)行打分制，營業(yè)額占50%，顧客滿意度和回頭率各占15%，食材成本和人力成本各占10%。

“營業(yè)額是單店自己跟自己比，而食材和人力成本是不管業(yè)績(jī)?nèi)绾味急仨毧刂圃谝粋€(gè)比例上，比如人工成本必須控制在18.5%以下”。吳少輝說，“顧客滿意度從大眾點(diǎn)評(píng)評(píng)分來看，回頭率則從儲(chǔ)值卡消費(fèi)額以及續(xù)費(fèi)情況來體現(xiàn)”。

②  年底獎(jiǎng)金=月獎(jiǎng)金總和  

吳少輝三個(gè)品牌門店今年的目標(biāo)是同比增長10%，誰只要完成既定全年總目標(biāo)的90%，或有9個(gè)月完成月既定目標(biāo)，就把一年的獎(jiǎng)金再重新發(fā)一次。

具體如下：

所負(fù)責(zé)品牌門店目標(biāo)當(dāng)月整體完成率≥90%，當(dāng)月發(fā)獎(jiǎng)金，否則無獎(jiǎng)金并倒扣工資的10%。年終獎(jiǎng)的發(fā)放要求是全年領(lǐng)取月績(jī)效考核的次數(shù)≥9次，或者領(lǐng)取獎(jiǎng)金次數(shù)小于9次但總的完成目標(biāo)量大于等于全年目標(biāo)的90%，都可順利拿到獎(jiǎng)金。除了獎(jiǎng)金，還有公費(fèi)旅游等軟性獎(jiǎng)勵(lì)。

“簡(jiǎn)單的獎(jiǎng)金設(shè)置是讓員工最大程度地看清自己可奮斗的目標(biāo)，明白自己的努力能獲得多少回報(bào) 。快到年底時(shí)，員工就會(huì)根據(jù)全年情況進(jìn)行相應(yīng)地調(diào)整，離既定目標(biāo)還差多少就努把力。這樣能最大限度地督促員工”。  

過程考核：不看銷量只看出品和服務(wù)  

西少爺上周的融資發(fā)布會(huì)成功刷爆了朋友圈，1150萬美金的融資讓不少餐飲同行艷羨。弘毅投資的董事總經(jīng)理王小龍?jiān)诎l(fā)布會(huì)上透露弘毅選擇西少爺?shù)闹匾蛑痪褪俏魃贍數(shù)臉?biāo)準(zhǔn)化程度高。

而產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的把控也跟西少爺孟兵的員工考核理念息息相關(guān)。

他認(rèn)為把門店收入與工資直接掛鉤很愚蠢，“因?yàn)椤找妗坏┳兂闪碎T店管理者的主要績(jī)效考核，能夠刺激到他們的最大砝碼就只剩下錢，他們對(duì)待顧客的態(tài)度就會(huì)改變。 比如他們會(huì)嫌顧客在店里呆太久，嫌顧客點(diǎn)餐慢，嫌顧客要求多......假設(shè)一個(gè)面餅需要烤 8 分鐘，他們烤6、7分鐘就會(huì)拿出來，因?yàn)檫@樣做可以幫助他們獲得更多獎(jiǎng)金和分紅。”

西少爺?shù)腒PI制定機(jī)制很簡(jiǎn)單，就是產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量。

就拿產(chǎn)品品質(zhì)來說，從BAT出來的西少爺團(tuán)隊(duì)對(duì)于產(chǎn)品真的做到死磕到底。在饃的厚度，饃的直徑，鹽的多少，切肉的碎度等設(shè)計(jì)上，創(chuàng)始人共同創(chuàng)造出了一套計(jì)算公式。這套計(jì)算公式被拿到生產(chǎn)一線上實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一復(fù)制。

同時(shí)，西少爺內(nèi)部有專門的品控團(tuán)隊(duì)，不定期會(huì)有“神秘顧客”對(duì)門店進(jìn)行抽查。檢查指標(biāo)非常細(xì)致，包括衛(wèi)生情況、食物熱度、餡料濕度以及分布情況、出餐速度等等。  

分階考核：年底算總賬不如功夫在平時(shí)  

必勝客和東來順作為老牌餐企，各自有著完整的考核體系。但總結(jié)下來，考核核心就是各自階段目標(biāo)的完成情況。

必勝客考核的大致流程是：

1.員工在每年年底都為來年設(shè)定了藍(lán)籌（對(duì)未來一年做的工作目標(biāo)設(shè)定），這個(gè)目標(biāo)是要在年底前與上級(jí)主管達(dá)成共識(shí)的；

2.年中會(huì)有Review，目標(biāo)校準(zhǔn)；

3.年底要對(duì)藍(lán)籌進(jìn)行總結(jié)，并提交主管審核并評(píng)估。

評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)分為五個(gè)等級(jí)。分別是遠(yuǎn)低于目標(biāo)、低于目標(biāo)、達(dá)標(biāo)、超越目標(biāo)、遠(yuǎn)超越目標(biāo)。

據(jù)內(nèi)部人士介紹，必勝客每個(gè)等級(jí)都有不同的的工資浮動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)，沒有達(dá)成目標(biāo)的兩個(gè)等級(jí)就要進(jìn)入辭退計(jì)劃了。所有階段都要主管與下屬面對(duì)面溝通。

東來順的員工考核有兩方面：一是該崗位責(zé)任完成情況；二是企業(yè)現(xiàn)階段關(guān)鍵問題的解決情況。

東來順董事長湯慶順說：“每年年初都會(huì)圍繞關(guān)鍵點(diǎn)，分解各部門、各崗位要做的事情。不同地區(qū)，不同門店，不同階段都有差異”。

湯慶順認(rèn)為餐飲發(fā)展有三個(gè)階段——吃飽、吃好、吃出健康。而現(xiàn)在隨著消費(fèi)升級(jí)大趨勢(shì)的到來，人們已經(jīng)到了“吃出健康”的階段。因此，東來順把研發(fā)創(chuàng)新各個(gè)季節(jié)的營養(yǎng)健康菜品作為一項(xiàng)考核重點(diǎn)。

你家門店又有什么考核妙招，歡迎在評(píng)論區(qū)留言互動(dòng)。

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