外賣(mài)O2O（online to offline，即網(wǎng)上到網(wǎng)下）依然是火得一塌糊涂，新美大（美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)合并）、餓了么、百度外賣(mài)、到家美食會(huì)、外賣(mài)超人等各路玩家也是廝殺得刺刀見(jiàn)紅。 

根據(jù)易觀國(guó)際等咨詢機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)顯示，目前新美大、餓了么、百度外賣(mài)占據(jù)國(guó)內(nèi)外賣(mài)O2O市場(chǎng)第一陣營(yíng)，但都屬于重模式。 

即使外面看著鑼鼓喧天，掌聲片片，好不熱鬧，但其實(shí)整體外賣(mài)O2O的里邊卻是危機(jī)四伏。而在國(guó)外的Delivery Hero的中國(guó)子公司——外賣(mài)超人CEO羅義華看來(lái)，這些外賣(mài)重模式最終或?qū)⒈罎?，而輕模式則有了新的機(jī)會(huì)。

1.外賣(mài)O2O輕模式重現(xiàn)光彩 

深處外賣(mài)O2O大潮之中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，此前的“餓了么”、“美團(tuán)”、百度外賣(mài)的公司人數(shù)越來(lái)越多，配送隊(duì)伍越來(lái)越重。

以百度外賣(mài)近期擬融資3-5億美元曝出的計(jì)劃書(shū)顯示，目前百度外賣(mài)月出單的配送人員超過(guò)1.9萬(wàn)。1.9萬(wàn)何其龐大的數(shù)字，同樣，美團(tuán)外賣(mài)、餓了么的配送團(tuán)隊(duì)也達(dá)到了數(shù)千人。太重了。且不說(shuō)，人力成本太高了，就連那些配送的電動(dòng)車(chē)折舊都是一筆不菲的花銷(xiāo)。各家持續(xù)的虧損中，就能看出這種重模式之殤。

與主流的重模式相比，外賣(mài)超人則只針對(duì)白領(lǐng)（頻次高、客單價(jià)高），采取與眾多中低端的中小餐廳商戶進(jìn)行“較輕”的合作模式，讓商家自行配送，這既是所謂的“輕”模式。 

外賣(mài)超人CEO羅義華認(rèn)為，外賣(mài)O2O重模式在國(guó)外沒(méi)有成功的案例，在中國(guó)也很難走通，而輕模式開(kāi)始重?fù)Q光彩。
現(xiàn)實(shí)中，兩三年前，美團(tuán)、餓了么一開(kāi)始也走的輕模式，讓商家自行配送，但那時(shí)網(wǎng)絡(luò)外賣(mài)市場(chǎng)還在萌芽期，商家并不愿意送，這導(dǎo)致了配套的監(jiān)管和服務(wù)跟不上。于是改走自建物流的重模式，提升用戶體驗(yàn)。畢竟，服務(wù)質(zhì)量是外賣(mài)O2O的核心，也是其生存之本。
然而此一時(shí)彼一時(shí)，如今，外賣(mài)O2O風(fēng)向再度改變。羅義華透露，現(xiàn)在餐廳老板重視了自己送餐，很多情況下，他們寧可讓現(xiàn)場(chǎng)吃堂食的人等著。因?yàn)橥赓u(mài)送餐沒(méi)有店面、服務(wù)員等各種成本，利潤(rùn)更高。經(jīng)過(guò)2年時(shí)間的培養(yǎng)，餐廳老板嘗到了外賣(mài)的甜頭，自然就對(duì)自營(yíng)送餐更積極。這讓只做外賣(mài)O2O平臺(tái)的輕模式重?fù)Q新春。

此外，重模式也會(huì)影響外賣(mài)O2O的上游鏈條，比如餓了么甚至搞起了自營(yíng)的速食，和餐廳搶生意。這自然讓餐廳老板們很不爽。雖然重模式成功的案例也有，比如電商領(lǐng)域的京東。但京東的客單價(jià)高達(dá)三四百元，可以承擔(dān)得起配送費(fèi)，而外賣(mài)多是二三十元的客單價(jià)，無(wú)法承受運(yùn)費(fèi)之重。

2.外賣(mài)O2O路上的幾大陷坑

當(dāng)前，國(guó)內(nèi)外賣(mài)O2O行業(yè)除了本身重模式之殤外，還有各種補(bǔ)貼大戰(zhàn)、資本大戰(zhàn)、用戶出逃等一些頑疾。

當(dāng)前即便是外賣(mài)市場(chǎng)的前三者，其江湖地位也并不穩(wěn)定。因?yàn)?，客單價(jià)低，用戶忠誠(chéng)度低，誰(shuí)有促銷(xiāo)，用戶就被誰(shuí)勾走。最開(kāi)始餓了么是外賣(mài)O2O一哥，然后美團(tuán)外賣(mài)砸錢(qián)分食，很快就基本與餓了么形成抗衡之勢(shì)，本以來(lái)兩極格局，但好景不長(zhǎng)，百度外賣(mài)攜巨款燒錢(qián)殺入，很快又俘獲了大批用戶。

目前，基本形成了三足鼎立之勢(shì)，但卻依然大虧損，陷入規(guī)模不經(jīng)濟(jì)漩渦。本來(lái)，隨著規(guī)模擴(kuò)大，馬太效應(yīng)出現(xiàn)，同樣的成本會(huì)帶來(lái)更高的收益。但外賣(mài)O2O行業(yè)沒(méi)有建立一個(gè)即使對(duì)手砸錢(qián)也打不破的壁壘！領(lǐng)先者規(guī)模越大，高耗損使規(guī)模擴(kuò)大本應(yīng)帶來(lái)的好處相互消減，邊際效益越少，甚至虧損越大，新美大甚至爆出2015年全年虧損了100億元的天文數(shù)字。 

在美團(tuán)、餓了么和百度外賣(mài)圍繞補(bǔ)貼、數(shù)據(jù)互掐的背后，整個(gè)外賣(mài)O2O領(lǐng)域燒出了一個(gè)“虛假繁榮”的重模式亂局。而且短期內(nèi)各家還會(huì)持續(xù)的錢(qián)燒。因?yàn)槎喾浇侵鹣?，誰(shuí)不補(bǔ)貼，沒(méi)有忠誠(chéng)度的用戶立馬倒向另一方。

而且，一線玩家都拼命提高訂單量，雖然量上來(lái)了，但服務(wù)能力難以很快跟上，很多人覺(jué)得，你慢了，你的服務(wù)不好。于是原來(lái)的用戶就開(kāi)始逃離。這就和此前的團(tuán)購(gòu)領(lǐng)域一樣，有些餐廳本來(lái)用戶愛(ài)去，但老搞團(tuán)購(gòu)，用戶就煩了，去哪得等位子，人還太多，最后一批好的對(duì)服務(wù)敏感、對(duì)價(jià)格不那么敏感的用戶就離開(kāi)了。

尤其對(duì)于百度外賣(mài)而言，其拼命燒錢(qián)，明知外賣(mài)是虧損，仍然義無(wú)反顧。在我看來(lái)，百度外賣(mài)或許是為了移動(dòng)支付的大謀局，乃至大的互聯(lián)網(wǎng)金融而來(lái)。這就和當(dāng)時(shí)騰訊力挺滴滴，也是為了自身的支付布局。畢竟，互聯(lián)網(wǎng)金融太具有誘惑了。 

若可真如此，那只有空悲嘆了。因?yàn)?/span>百度外賣(mài)或?qū)⒊蔀榘俣日w戰(zhàn)略的犧牲品。如今移動(dòng)支付的紅利期已經(jīng)過(guò)去，百度想通過(guò)外賣(mài)O2O來(lái)培養(yǎng)支付的習(xí)慣很難，再加上，用戶已經(jīng)有了支付寶和微信支付，在沒(méi)有強(qiáng)關(guān)聯(lián)下，很難給用戶一個(gè)使用百度支付的理由。

3.能否做成外賣(mài)中的Uber？ 

面對(duì)各種困境，盡管行業(yè)問(wèn)題太多，但就像一個(gè)硬幣的兩面，問(wèn)題中也潛藏著機(jī)會(huì)。這就是Delivery Hero的中國(guó)子公司——外賣(mài)超人想干的。

羅義華說(shuō)，外賣(mài)超人就想做成外賣(mài)中的Uber。Uber就是出行O2O領(lǐng)域里的輕模式，自己不買(mǎi)車(chē)、不養(yǎng)司機(jī)，只做平臺(tái)。而且“我們不打算那么快沖到第一陣營(yíng)廝殺，以慢打快，最終實(shí)現(xiàn)輕模式領(lǐng)域的持續(xù)有效增長(zhǎng)?！?nbsp;

估計(jì)很多用戶對(duì)外賣(mài)超人還不是很了解，畢竟這家公司誕生于德國(guó)，在2015年下半年才挺進(jìn)北京市場(chǎng)。

但它的母公司Delivery Hero則是全球外賣(mài)市場(chǎng)的標(biāo)桿人物。 在全球范圍內(nèi)GrubHub、Just-Eat和Delivery Hero是外賣(mài)三大巨頭，其中前兩位都已經(jīng)上市，而Delivery Hero作為外賣(mài)領(lǐng)域的Uber，則準(zhǔn)備在今年下半年上市。

Delivery Hero在海外，沒(méi)有投入巨額的補(bǔ)貼、燒錢(qián)來(lái)教育用戶、培育市場(chǎng)，而是在商戶服務(wù)和消費(fèi)者服務(wù)兩端發(fā)力，用戶忠誠(chéng)度高，規(guī)模越大，收益越大。不但沒(méi)有陷入規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，相反是獲得了高額的收入和利潤(rùn)。如今，其在華剛剛發(fā)力，不排除能迅速獲取自己的一席之地。 

這就和uber的戰(zhàn)場(chǎng)一樣，在2014年，滴滴和快的、易到打得不亦樂(lè)乎，當(dāng)時(shí)都認(rèn)為這是前三甲的出行O2O天下。隨后，滴滴快的合并，以為自此高枕無(wú)憂。然而Uber在2015年后發(fā)制人，以司機(jī)不挑單、高額優(yōu)惠，迅速入局，如今已經(jīng)和滴滴分庭抗禮了。外賣(mài)超人也有個(gè)同樣的海外母公司背景，在輕模式的角逐中能有同樣的機(jī)會(huì)嗎？

羅義華：“我們堅(jiān)持輕模式，低成本運(yùn)作，穩(wěn)健地?cái)U(kuò)充新的城市。不跟 bat打價(jià)格戰(zhàn)，不斷地建設(shè)根據(jù)地，成為外賣(mài)O2O第二梯隊(duì)的領(lǐng)先者，獲得越來(lái)越多的餐廳和用戶認(rèn)可，就是一種成功。 ”

退一步說(shuō)，當(dāng)前各家集中比拼的只是現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)外賣(mài)的存量市場(chǎng)，其實(shí)只要打開(kāi)新的增量市場(chǎng)比如奪取電話訂餐等傳統(tǒng)訂餐，自然會(huì)獲得更大的發(fā)展空間。要知道，傳統(tǒng)的外賣(mài)市場(chǎng)還是占據(jù)著很大的盤(pán)子。

這就和出行O2O領(lǐng)域一樣，一方面在自有領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)，另一方面也通過(guò)專(zhuān)車(chē)、拼車(chē)形成了出行的增量市場(chǎng)，原來(lái)不打車(chē)的人也打車(chē)了。這才會(huì)產(chǎn)生真正的蝶變。

一句話，當(dāng)前的各種外賣(mài)O2O搞法或許都不是最好的，但整體外賣(mài)O2O仍有前途，只是它還在形成期，沒(méi)到成熟期。對(duì)于玩家們，視野需要立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，先存活下來(lái)，打持久戰(zhàn)，說(shuō)不定找到一個(gè)突破口就能轟然成勢(shì)。

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