地租上漲、流量體系重建，線上線下的邊界在消失，渠道在融合。種種變化催生出新零售、OMO 大潮下對諸多傳統(tǒng)行業(yè)的重構(gòu)升級趨勢。

其中，與“吃”相關(guān)、市場規(guī)模超 4 萬億元的餐飲行業(yè)成為待改造的重中之重。巨頭中如阿里系盒馬鮮生、騰訊系超級物種等在以“場景＋體驗＋模式”切入社區(qū)生鮮，而創(chuàng)業(yè)賽道中跑出來的新業(yè)態(tài)，也被資本所青睞。

此前報道過的餐飲新零售品牌「食云集」已于日前完成千萬級美元 A＋ 輪融資，由藍馳創(chuàng)投領(lǐng)投，SIG（海納亞洲創(chuàng)投）、啟明創(chuàng)投、BAI（貝塔斯曼亞洲投資基金）等跟投。事實上，這一輪距離其A輪獲得千萬美金融資（ BAI 、啟明創(chuàng)投領(lǐng)投）時隔不到半年。

具體來看，作為餐飲新零售平臺服務(wù)商，食云集主要面向白領(lǐng)快消類餐飲品牌，通過承租線下物理空間經(jīng)整體規(guī)劃后做標準化改造，分出獨立空間和共享空間兩塊，以期獲得效率和體驗的最優(yōu)解。線下店倚重選址，食云集優(yōu)先開在寫字樓和園區(qū)場景（解決選址難、寫字樓商業(yè)配套缺失或待升級的現(xiàn)狀）。

食云集單個線下店面積約為 1000 平米（共享若干個運營人員，負責堂食引導(dǎo)、外賣分揀、場地安全），經(jīng)過標準化改造后，可同時容納 25 到 30個餐飲品牌拎包入駐合規(guī)經(jīng)營。其中各餐飲品牌擁有獨立空間 15-20 平米用于后廚燒制生產(chǎn)，其它包括前廳（如堂食區(qū)），后場各功能區(qū)域（如物料區(qū)），獨立外賣取餐區(qū)等所有空間均為共享。

對于消費者而言，一個完整的流程是：微信小程序掃碼—在線下單—網(wǎng)上支付—手機端隨時同步訂單生產(chǎn)狀態(tài)—就餐（可支持堂食、自提或外賣）。

以堂食和自提為例，消費者經(jīng)由手機和叫號屏雙重引導(dǎo)取餐就餐；而外賣餐品經(jīng)由傳送系統(tǒng)分揀完畢后，傳輸?shù)脚c堂食區(qū)獨立的外賣出口，未及時取單產(chǎn)品將置入其自研的智能溫控柜待配送人員自助取貨。

而在后場，食云集自主研發(fā)的 SaaS 系統(tǒng)會將所有渠道（堂食、自提、主流第三方外賣平臺等）的訂單聚合匯總給各商戶，便于商戶實時查看和管理交易、訂單信息。

“無論是傳統(tǒng)餐飲品牌還是互聯(lián)網(wǎng)餐飲品牌，在趕追新零售勢頭之時都面臨著轉(zhuǎn)型成本高或缺乏經(jīng)驗難以推動、快速規(guī)模化復(fù)制難、合規(guī)及運營成本高等問題，而這些是食云集提供的餐飲新零售基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)所要解決的問題”，食云集CEO吳皓告訴36氪。

作為一個匯集精選餐飲品牌的線下流量入口，食云集這種模式本質(zhì)上降低了 CAC（用戶獲取成本），并通過對傳統(tǒng)餐飲模式的改造，增大了 LTV（用戶終身價值）。

為什么這么說？食云集的升級點如場地聚集、功能拆分（如設(shè)置外賣集合取餐點），服務(wù)共享、線上化支付等，優(yōu)化了傳統(tǒng)餐飲店“食材采購、下單、后廚生產(chǎn)、堂食、結(jié)算”的流程。

以場地聚集為例，增大了固定空間內(nèi)的品牌密度，降低餐飲店沉沒成本、無需做重資產(chǎn)，吸引商戶入駐；同時把原本分散、長尾的餐飲店聚集起來后，往上游食材供應(yīng)鏈整合能獲得價差，這對于 CAC 的降低作用很明顯。

而設(shè)置外賣獨立取貨點等共享空間硬件服務(wù)，意在解決外賣模式的弊端，不再擠占高峰期商家堂食產(chǎn)能，集中取貨成本下降，配送時長縮短，外賣小哥單位時間內(nèi)送達單次增加。

至于提升 LTV ，則是基于其圍繞流量和數(shù)據(jù)上下游提供撮合的渠道價值。吳皓認為，食云集對線下數(shù)據(jù)的觸網(wǎng)化改造，使線下流量線上化，基于數(shù)據(jù)的服務(wù)能夠進一步滿足 B 端餐飲商戶及 C 端群體個性化的需求，并根據(jù)運營數(shù)據(jù)優(yōu)化調(diào)整，流量變現(xiàn)價值也可預(yù)期在進一步規(guī)?；箫@現(xiàn)。

新零售本質(zhì)是要效率提升。餐飲企業(yè)目前困境主要在于“三高一低”：高房租、高勞動成本、高物料成本、低消費。吳皓表示，食云集通過靠生產(chǎn)場地切入來服務(wù)傳統(tǒng)餐飲店，并對其賦能。某種程度上，食云集空間共享是為了降低租金、提高坪效，而前廳無人化則單店平均可節(jié)省 2 個人員、食材集中采購能攤減一定物料成本。該公司稱，其場地內(nèi)優(yōu)秀商戶，15平米的獨立生產(chǎn)空間月銷已超 30 萬元。

如果說盒馬鮮生、超級物種是新零售版本的自營模式，那么食云集則更像是提供商戶基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)的平臺型模式，吳皓希望食云集的平臺能幫助更多餐飲品牌做好標準化和規(guī)?；瑥亩谶@個開放的平臺上生長出中國的肯德基麥當勞。

不過，和“吃”相關(guān)的商業(yè)模式直接關(guān)系到“食安”問題，相比于單車等新領(lǐng)域，政府對于食安創(chuàng)新的監(jiān)管態(tài)度更為主動，試圖建立一個安全、健康的標準。比如最近上海市政府出臺了《網(wǎng)絡(luò)餐飲服務(wù)食品安全監(jiān)督管理辦法》，明確指出要加強租賃經(jīng)營管理、嚴厲查處違法違規(guī)行為。對此，吳皓表示，食品安全相關(guān)的空間與功能規(guī)劃是其自創(chuàng)立初就最為重視的，食云集一直在主動地和監(jiān)管部門探討交流這一新基礎(chǔ)設(shè)施模式下的安全標準建設(shè)，犧牲食安投入這種劣幣驅(qū)逐良幣的浮躁打法在餐飲基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域不應(yīng)該也不會出現(xiàn)。

團隊方面，食云集目前已擴充至 100 人左右。其核心團隊主要是騰訊、阿里和外賣平臺等背景出身，并融合了連鎖餐飲行業(yè)、商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的人才。

關(guān)于投資邏輯，藍馳資本執(zhí)行董事吳佳捷表示，食云集通過軟硬結(jié)合的深度服務(wù)和賦能，能極大解決餐飲商戶新零售化的需求，這是基礎(chǔ)設(shè)施對于零售的意義。餐飲零售化進程中，一定會伴隨這樣基礎(chǔ)設(shè)施的革命。

從 2016 年進入餐飲新零售領(lǐng)域，食云集在紅杉中國、戈壁等老股東的支持下迅速發(fā)展，目前已有 7 個線下聯(lián)合餐飲空間，總面積近萬平米。經(jīng)過一年多的經(jīng)營與發(fā)展，餐飲品牌庫資源已達400多家，已合作的餐飲品牌中聯(lián)發(fā)品牌近50%。目前，食云集所有門店均實現(xiàn)盈利，未來一年其計劃再拓店 30 家。

該公司稱，此次融資將主要用于服務(wù)模式的進一步升級、團隊和業(yè)務(wù)規(guī)模的擴張，并會繼續(xù)增大在食安合規(guī)性方面的投入。

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